Dans ce nouvel épisode de La Supply, Julien Lemoine et Claire Morel analysent une rupture majeure : la fin des cycles logistiques prévisibles.

Avec près de 2 millions de petits colis issus de plateformes asiatiques qui arrivent chaque jour en France, les schémas traditionnels du fret, de l’entreposage et du dernier kilomètre sont bousculés en profondeur.

Peak season imprévisible, taux de fret erratiques, direct shipping, e-commerce asiatique, pression sur les transporteurs, explosion des flux aériens, IA agentique, S&OP en temps réel, entrepôts à étages, plateformes fluviales… cet épisode décrypte une supply chain qui doit apprendre à absorber l’imprévu instantanément.

Car la vraie bataille ne se joue plus seulement dans la prévision. Elle se joue dans la capacité à réagir vite, à orchestrer les flux, à sécuriser du foncier rare, et à faire travailler ensemble l’algorithme, le béton et l’intelligence collective.

Un épisode concret pour comprendre pourquoi la logistique de demain sera peut-être invisible pour le consommateur, mais infiniment plus complexe en coulisses.

#LaSupply #SupplyChain #Logistique #Ecommerce #IA #Transport #Fret #DernierKilometre #SOP #ImmobilierLogistique

Amazon a officiellement lancé Amazon Supply Chain Services, une offre logistique intégrée qui consolide les entrepôts, le réseau de transport, la robotique et les capacités d’orchestration de l’entreprise dans une seule business unit accessible aux clients externes. Le mouvement était télégraphié depuis des années. L’exécution a tout de même pris la plupart de l’industrie 3PL au dépourvu. Selon les sources citées dans l’annonce, Amazon affirme pouvoir réduire les coûts logistiques clients de 30 à 50 pour cent. Même si ces chiffres sont gonflés et que la fourchette réelle est de 10 à 25 pour cent, la disruption est réelle.

Le débat a pris de l’ampleur après un post LinkedIn d’un global supply chain strategist soutenant que les 3PL se sont protégés avec la mauvaise douve. Pendant des années, l’industrie s’est appuyée sur les coûts de changement logiciel, les frictions contractuelles et l’inertie client. Amazon ne fonctionne pas sur Manhattan Associates, Blue Yonder, Oracle ou SAP. L’entreprise a construit son propre moteur d’exécution intégré de zéro. L’argument selon lequel les clients sont verrouillés par leur TMS ou WMS s’évapore quand l’alternative est un système end-to-end qui n’a besoin d’aucun de ces outils pour fonctionner.

Le post a attiré des acheteurs logistique enterprise, des cadres 3PL, des fondateurs technologiques et des consultants supply chain. L’accord sur la menace concurrentielle d’Amazon était fort. Le désaccord sur la façon dont les 3PL devraient répondre était plus tranchant.

Le problème de cohésion

Le recadrage le plus cité est venu de Jonathan Dochod, transformational operations leader. “Most 3PLs are still stitching together WMS, TMS, LMS, and robotics vendors and calling it integration. Amazon built the stack from the floor up, data, automation, transportation, and orchestration all running on one operating rhythm. That’s the real threat. Not the brand. Not the scale. The cohesion.”

Sa conclusion est directe. “3PLs that think customer stickiness comes from software lock-in are missing the shift. Customers don’t stay because switching is painful, they stay because outcomes are predictable. If Amazon can deliver lower cost, higher reliability, and a smoother transition path, the market will move.”

Colin Ricardo, Fondateur et CEO de Digital Optima, a tracé la même ligne. “The lock-in argument was always a fragile strategy. It mistakes switching friction for loyalty and those are very different things. The 3PLs most at risk are not the ones with the oldest systems. They are the ones that built their retention model around keeping customers dependent rather than keeping customers informed.”

Richard Chen, AI builder anciennement chez TikTok et Meta, a cadré la logique plus large. “The WMS lock-in argument has always been the weakest moat in logistics. When the alternative offers worse software, switching costs matter. When it offers better software plus end-to-end visibility from factory to door, those switching costs evaporate fast.”

Le contre-argument de la spécialisation

Tout le monde n’a pas accepté le cadrage du rouleau compresseur. La contestation la plus crédible est venue d’Adrian Kumar, supply chain thought leader et formateur.

“Large 3PL operations are not plug-and-play fulfillment nodes. They are highly customized environments built around specific customer requirements, industry constraints, customer systems, and material handling solutions. Many are dedicated operations located exactly where the customer needs to be, beside a plant, near a specialized supplier base, or close to local store networks. Starting these up is a very different challenge than scaling a broad, standardized network.”

Sa question centrale mérite une réponse directe. “How broad does Amazon go? Do they chase highly specialized dedicated solutions across various sectors like a large 3PL, or do they focus more on leveraging underutilized assets and expanding proven, repeatable models? The 3PL market is vast and highly bespoke.”

Patricia Au, Senior Director of Solutions Design chez DHL Supply Chain, a soutenu le point. L’implication est que les cibles initiales les plus viables d’Amazon sont les workloads e-commerce et SMB standardisés à fort volume, pas les opérations industrielles sur mesure avec une complexité spécifique au client.

La douve des exceptions

Richard Chen a identifié le territoire opérationnel où les 3PL peuvent encore défendre de la valeur. “The 3PLs that survive will be the ones that own the exceptions. Customs holds, damage claims, carrier disputes, regulatory compliance. Amazon can move boxes at scale, but the mid-market shipper dealing with a stuck container at Long Beach still needs someone who picks up the phone.”

Cette observation atterrit fort. Le moteur d’exécution d’Amazon est optimisé pour un flux prévisible et à fort volume. Le travail qui casse la prévisibilité, exceptions réglementaires, disputes fournisseurs, récupération de service spécifique au client, exige du jugement humain et du capital relationnel. Les 3PL qui abandonnent ce terrain pour concurrencer sur le fulfillment standardisé perdront la course du fulfillment standardisé et le travail d’exception différencié simultanément.

Ranjit Mathews, Senior Director chez Sutherland, a tiré la conclusion sur le modèle opérationnel. “Amazon may not eliminate 3PLs, but it will definitely expose the difference between a 3PL that manages activity and a 3PL that orchestrates outcomes. The real moat is no longer software lock-in. It is execution discipline, visibility, exception management, automation, and the ability to connect fragmented systems, people, assets, carriers, warehouses, finance, and customer experience into one operating rhythm.”

Le problème de discipline des marques

Un second fil a soutenu que la plus grande contrainte d’Amazon pourrait être les clients eux-mêmes.

Josh S., fractional COO en health and wellness DTC operations, a posé le cas contraire. “Amazon won’t kill 3PLs, it’ll expose brands. Most brands aren’t built for the level of discipline Amazon requires. Most have loose forecasts. Last-minute pivots. Marketing driving ops in real time. That works when a 3PL is absorbing the chaos. It doesn’t work with Amazon.”

Sa conclusion est tranchante. “They’ll win on cost, but a lot of brands won’t win inside their system because it will require marketing teams to entirely change the way they operate.”

Evan Charalampous, Head of Operational Excellence chez GXO Logistics, a acquiescé et étendu le point. “That’s a valid point. It will also expose some 3PLs, the ones that don’t embrace change and manage processes like being back in the ‘90s.”

Blake Read, account executive dans une firme d’intelligence 3PL, a fait la même observation depuis le terrain. “Most brands say they want Amazon pricing but are unable to conform to Amazon requirements.” Les 3PL qui survivront pourraient être ceux qui se spécialisent à servir les marques trop opérationnellement désordonnées pour entrer dans les exigences de standardisation d’Amazon.

L’argument anti-Amazon

Tim Higham, CEO d’AscendTMS, a soulevé la préoccupation de structure de marché à long terme. “We all know how this ends. Amazon bankrupts all the mainstream 3PLs and then raises prices 30 percent once they control the market and the competition is dead. That’s what they did with their marketplace sellers. Everything was great, until it wasn’t, and now Amazon can do what they want with them because there is nowhere else to go.”

Son avertissement est direct. “Let’s be careful what we all wish for. I love buying on Amazon. But it’s killing the very small US businesses we all love and rely on.”

Kyle Smith, spécialiste trucking et brokerage, a soulevé le problème de chevauchement client. “Most of the companies that would consider this product are currently, or will likely soon be, competitors of Amazon.”

Cette observation compte pour tout enterprise shipper évaluant Amazon Supply Chain Services. Externaliser la logistique à un concurrent qui peut utiliser les données opérationnelles résultantes pour affiner sa propre stratégie retail est une décision commerciale différente que d’externaliser à un 3PL neutre.

Le virage SMB arrive d’abord

Michael Kelley, Director of Logistics Procurement chez HEINEKEN USA, a cartographié la séquence d’adoption probable. “Many 3PLs aren’t prepared for the scale and speed at which SMBs will shift to Amazon’s services, if the E2E digital plus physical network offering lives up to the billing. Once the proof of concept is validated across the SMB marketplace, enterprise shippers will follow. This doesn’t even touch on the number of enterprise FMCG shippers that leverage Amazon as a primary sell-through channel currently, which should already incentivize them to shift to the integrated ecosystem.”

Les points d’entrée SMB et FMCG comptent. Une fois qu’Amazon prouve les revendications de réduction de coûts à l’échelle sur les workloads standardisés, le fardeau de la preuve s’inverse. Les équipes achats enterprise auront besoin de justifier pourquoi elles n’utilisent pas Amazon, pas pourquoi elles l’utilisent.

À retenir pour les dirigeants supply chain

Trois leçons traversent la discussion. D’abord, le lock-in logiciel n’est pas une douve. Les clients restent pour des résultats prévisibles, pas pour la douleur du changement. Les 3PL qui ont construit leur modèle de rétention sur la dépendance plutôt que sur la transparence sont les plus exposés.

Ensuite, la gestion des exceptions est le terrain défendable. Le moteur d’exécution d’Amazon gère le flux standardisé à l’échelle. Le travail qui casse la prévisibilité, douanes, réclamations, disputes, conformité, est là où le jugement humain et le capital relationnel produisent encore de la valeur premium.

Enfin, la revendication de coût change le fardeau de la preuve. Que Amazon livre réellement 30 à 50 pour cent d’économies ou seulement 10 à 25 pour cent, les équipes achats enterprise auront de plus en plus besoin de justifier pourquoi elles ne benchmarkent pas contre Amazon Supply Chain Services. Le défaut a basculé.

Comment votre fonction supply chain évalue-t-elle Amazon Supply Chain Services face à vos contrats 3PL existants?

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Dans ce nouvel épisode de La Supply, Julien Lemoine et Claire Morel analysent un paradoxe de plus en plus visible dans la supply chain.

Pendant que les entreprises investissent massivement dans l’IA, les robots, les plateformes de planification et les entrepôts automatisés, le facteur humain devient plus critique que jamais.

IA agentique, décisions autonomes, visibilité temps réel, humanoïdes en entrepôt, optimisation carburant, hubs XXL, productivité multipliée par huit… la technologie avance très vite.

Mais derrière cette accélération, une autre réalité s’impose : les talents capables de piloter cette complexité deviennent rares, chers et difficiles à retenir. Dans le même temps, la décarbonation impose de nouveaux investissements lourds, du tracteur de cour électrique au fret ferroviaire hybride, en passant par les plateformes logistiques certifiées.

Un épisode concret pour comprendre pourquoi la prochaine bataille de la supply chain ne se jouera pas seulement sur les algorithmes ou les robots, mais aussi sur les compétences, le leadership et le jugement humain.

#LaSupply #SupplyChain #Logistique #IA #Robots #Automatisation #Talents #Entrepot #Transport #Decarbonation

Le cabinet de conseil le plus profitable de la planète restructure son modèle de rémunération à cause de l’intelligence artificielle. McKinsey compterait désormais 25 000 agents IA aux côtés de ses effectifs humains, un développement référencé en interne sous le nom “Project Acorn.” Les partners sont payés moins en cash et davantage en equity bloquée, liée à des résultats clients vérifiés qui ne se matérialiseront parfois que des années plus tard. Le cabinet célèbre pour facturer des centaines de milliers de dollars pour valider des décisions que les dirigeants avaient déjà prises automatise les junior analysts qui produisaient les slides. Les implications vont bien au-delà du conseil. Elles touchent directement chaque dirigeant supply chain qui a signé un engagement consulting à six chiffres.

Le débat a pris de l’ampleur après un post LinkedIn de Craig Taggart, venture partner axé sur le quantique et l’infrastructure, qui a signalé le virage structurel. Son argument central: quand l’IA compresse un projet de trois semaines en trois jours, les clients arrêtent de payer pour du temps et commencent à payer pour des résultats. Le post a attiré des CFO, des directeurs de transformation, d’anciens partners Big Four, des consultants supply chain et des dirigeants finance. L’accord sur la direction était fort. Les désaccords sur ce que cela signifie réellement pour les acheteurs étaient plus tranchants.

La vraie disruption: l’effondrement de la rareté cognitive

Le recadrage le plus cité est venu de Mark Powell, psychologue industriel et organisationnel axé sur l’IA centrée humain. “Everyone is focusing on the wrong part of the McKinsey story. The real disruption is not AI replacing junior analysts. It is the collapse of cognitive scarcity.” Pendant des décennies, a-t-il argumenté, les cabinets monétisaient l’accès à l’information, la pensée structurée, la synthèse, la présentation et le travail analytique. “AI has now commoditised large parts of that stack.”

Sa conclusion a recadré la question de valeur pour chaque acheteur de conseil. “The value of human judgement is rising dramatically. Not generic judgement. Not experience alone. High-quality cognitive judgement. The ability to think independently, challenge machine output, tolerate friction, maintain attention, make decisions under ambiguity, synthesise weak signals, avoid automation bias.” Une fois que l’exécution devient infinie et bon marché, la cognition devient l’avantage compétitif.

Pour les dirigeants supply chain, cette distinction compte. Les livrables de conseil supply chain les plus facilement commoditisés, cartes de réseau, taxonomies de dépenses, études de benchmark, prévisions de demande, sont exactement le travail que l’IA fait maintenant en heures. Ce qui reste précieux est le jugement qui décide quelles insights comptent dans un contexte opérationnel spécifique.

Ce qui était toujours sous le slide deck

La lecture culturelle la plus tranchante est venue d’Anthony C., fondateur fintech. “CEOs don’t hire McKinsey for answers. They hire McKinsey, so when the layoffs happen, the board blames the report, not the executive. The $500k deck is a liability transfer, not insight.” Son cadrage de la menace: “The threat is when clients realize they were never paying for hours to begin with.”

Tim Whitaker, senior business leader et praticien IA, a fait émerger une vérité inconfortable adjacente. “Many GSIs and consulting firms have a tell: you can guess their recommended tech stack before they’ve even shaken your hand. Just follow the money. The real disruption AI brings to consulting isn’t automation, it’s accountability. Clients can now instantly pressure-test recommendations, surface alternatives, and ask: ‘Is this the best solution, or just the most profitable one for you?’”

Ce second point atterrit fort dans le conseil supply chain spécifiquement. Les recommandations WMS, TMS, plateforme de planification et suite achats ont historiquement été façonnées par l’économie des partenariats autant que par l’adéquation. L’IA permet au client de construire sa propre shortlist indépendamment. La boîte noire se fissure.

Le pricing aux résultats sonne bien jusqu’à ce que vous lisiez la définition

Plusieurs commentateurs ont averti que le passage du temps aux résultats n’est pas aussi favorable à l’acheteur que ça en a l’air.

Anthony C. a signalé le piège. “Outcome-based pricing sounds noble until you realize that McKinsey gets to define the outcome.” Cette observation résonne à travers les programmes de transformation supply chain où les métriques de succès sont négociées tardivement, souvent après que les baselines ont bougé.

John Marshall, global payments and treasury leader, a tiré la conclusion pratique pour les acheteurs finance. “Outcomes based pricing is great, but only if companies are willing to put the time in up front to define the baseline. Otherwise consultants can always claim ‘successful outcomes’ that they have defined.” Son ajout pour les CFO et trésoriers: des outils et méthodologies à faible coût existent maintenant pour définir le baseline en interne avant qu’un engagement conseil ne commence. Cela change la négociation.

Jamal Fattouh, freelance project manager et fractional CIO récupérant des transformations ERP et IA enlisées, a posé la question inévitable. “More and more on outcome. The question though is how do you price the value of this outcome?”

Cette question est le défi central de design pour la prochaine génération de contrats de conseil supply chain.

La prime au jugement

Un fil constant dans la discussion est que l’IA commoditise l’analyse, pas le jugement. Plusieurs voix ont fait le point avec des cadrages différents.

Natalie Charpilo, ex-opératrice BCG ayant mené plus de 100 mandats, a posé le cas directement. “AI does not eliminate consulting. It reprices the parts of it that are easy to replicate. That is why fee pressure shows up first in repeatable analytical work, not in the need for judgment.”

Adrien Bono, advisor M&A et stratégie, a raconté la parabole qui capte la dynamique. “There’s an old story about a repairman who fixes a machine with a single kick. The owner refuses to pay $10 000 for ‘just a kick.’ The repairman breaks down the invoice. $1 for the kick. $9999 for knowing where to kick. That’s consulting. AI is the kick. The judgment of where, when, and why is still very much human.”

Dan Kraus, managing director chez Xcel Partners, a tiré l’implication pour l’allocation de capital sérieuse. “In major projects and disputes, nobody is paying for slide decks. They are paying for commercial instinct, governance, and the ability to make difficult calls under uncertainty. AI will absolutely make firms leaner and faster. But it also raises the bar on what humans must contribute.”

Pour les dirigeants supply chain, cela se traduit directement. Vous ne payez plus un consultant pour cartographier votre réseau. Vous le payez pour savoir quels arbitrages dans ce réseau valent d’être défendus contre la prochaine disruption.

Le risque que personne ne price

Ramesh Ramaswamy, strategic AI architect, a fait émerger le risque technique enterré dans les conversations d’efficacité. “Transitioning thousands of roles to autonomous nodes introduces massive systemic risk. Replacing human verification with probabilistic models introduces model drift and injection vectors that traditional governance cannot handle. As we restructure businesses around autonomous workflows, are we optimizing for efficiency while ignoring the catastrophic risks of automated governance?”

Paul Roman, enterprise infrastructure director axé sur la gouvernance IA, a soulevé le risque institutionnel. “AI can compress execution time dramatically while simultaneously reducing the amount of formative practice happening underneath the organization itself. The real risk is not only automation replacing labor. It’s organizations mistaking AI-assisted performance for retained institutional competence. The pyramid does not simply become smaller. It risks becoming structurally thinner underneath the appearance of higher output.”

Cette observation s’applique aux fonctions supply chain autant qu’au conseil. Les équipes qui s’appuient sur l’IA pour rédiger le commentaire S&OP, écrire les stratégies catégorielles ou construire les évaluations de risque peuvent produire un output plus net aujourd’hui et un banc plus mince demain.

De la stratégie comme présentation à la stratégie comme impact opérationnel

Le recadrage le plus utile pour les acheteurs de conseil supply chain est venu d’Agustín Sánchez Durán, advisor en stratégie commerciale santé. “AI is not killing consulting. It is killing generic consulting. For years, too much value was captured through junior leverage, information asymmetry, time-based billing and deck production. AI compresses all four. But clients will still pay for judgment, prioritization, implementation capability and accountability when decisions become expensive. The real shift is not from humans to AI. It is from ‘strategy as presentation’ to ‘strategy as operational impact.’”

Youssef Kasdarli, principal consultant axé sur le design institutionnel, a fait le même point avec des arêtes plus tranchantes. “AI is killing the parts of consulting that were easiest to mistake for value: research, synthesis, slide production and the billable-hour theatre around them. But the deeper work remains: judgement, trust, translation, political sensitivity, implementation and helping organisations act under incomplete knowledge. The real shift is from producing intelligence to building the conditions for action.”

Pour les dirigeants supply chain, la distinction est opérationnelle. Un deck d’optimisation de réseau n’est plus un livrable qui mérite des honoraires premium. Un consultant qui peut s’asseoir à côté de votre équipe pendant le ramp, naviguer la résistance politique à la fermeture d’un DC et porter les conséquences opérationnelles de la recommandation vaut plus que jamais.

Ce que les petits cabinets devraient faire

Un second fil a soutenu que l’IA pourrait aplatir le terrain pour les cabinets de conseil supply chain plus petits et boutiques.

Michael Klosevych, analyste financier et management accountant, a posé la question que beaucoup de cabinets boutiques se posent maintenant. “Could AI also remove some of the barriers to entry, allowing smaller, younger firms to enter the market and provide formidable competition using a lower-cost virtual workforce? Does AI allow junior analysts to perform at an intermediate level almost immediately, and intermediate analysts to ascend to senior roles much more rapidly?”

La réponse qui émerge de la discussion est oui, avec conditions. Les cabinets plus petits qui associent l’exécution IA au jugement d’opérateur senior peuvent crédiblement concurrencer le conseil de marque sur des mandats supply chain spécifiques. Ils ne peuvent pas concurrencer sur la couverture board, qui est exactement la couche qu’Anthony C. a identifiée comme le vrai produit de McKinsey. Cette distinction compte quand les décisions supply chain ont besoin d’isolation politique versus quand elles ont besoin de résultats opérationnels.

À retenir pour les dirigeants supply chain

Trois leçons traversent la discussion. D’abord, auditer ce que vous achetez réellement. Si votre dépense conseil paie pour des slides, de la synthèse et des études de benchmark, l’IA est déjà moins chère. Si elle paie pour du jugement, de la navigation politique et de la responsabilité opérationnelle, la prime est justifiée et en hausse.

Ensuite, posséder votre baseline avant de négocier les résultats. Le passage au pricing aux résultats ne protège que les acheteurs qui définissent eux-mêmes le succès. Les consultants qui définissent le résultat l’atteindront toujours.

Enfin, surveiller l’amincissement institutionnel. L’output IA peut masquer une capacité interne déclinante. Les équipes supply chain qui survivront cette décennie utiliseront l’IA pour amplifier le jugement d’opérateur, pas pour le remplacer.

Votre prochain engagement de conseil supply chain paie-t-il pour de la cognition que l’IA commoditise maintenant, ou pour du jugement que seuls les opérateurs peuvent livrer?

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Dans l’entrepôt de Rives-sur-Fure (Isère), la cadence ne faiblit pas. 600 000 commandes traitées chaque année, avec des pics à 15 000 expéditions quotidiennes lors des temps forts commerciaux. La saisonnalité écrase le secteur du jouet. Deux tiers du chiffre d’affaires se jouent sur huit semaines en fin d’année. Pour les distributeurs spécialisés, la mo…

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La plupart des équipes achats traitent chaque euro qui sort de l’entreprise comme de la “dépense”. Un seul seau. Un seul playbook. Un seul jeu de tactiques. Le résultat est prévisible. Elles ne trouvent pas d’économies parce qu’elles n’ont jamais séparé où les économies se logent réellement. Direct protège la marge brute. Indirect saigne l’EBITDA quand non géré. Services dérape quand le scope est lâche. CapEx verrouille les erreurs pour des années. Quatre catégories, quatre modes de défaillance, quatre logiques de sourcing différentes.

Le débat a pris de l’ampleur après un post LinkedIn présentant un modèle de dépenses à quatre seaux. Direct (coût de production), indirect (coût de fonctionnement), services (coût d’expertise) et CapEx (coût des actifs et investissements). Le post a attiré des directeurs achats, des category managers, des leaders de transformation et des senior buyers à travers la pharma, l’industrie, l’énergie, la FMCG et les services financiers. L’accord sur le framework était fort. La contestation sur ce que le framework seul peut accomplir était plus tranchante.

La taxonomie n’est pas la gouvernance

La critique la plus citée est venue de Mario González, leader achats et supply chain dans l’automobile Tier-1. “Most teams do not mismanage spend because they lack categories. They mismanage it because visibility without category-specific authority changes nothing. Spend taxonomy explains the problem. Governance is what actually moves money.”

Shehab Hagag, leader transformation supply chain et opérations en KSA et GCC, a tiré la même ligne. “Each spend category requires not only a different sourcing strategy, but also a different governance model. The biggest gap I’ve seen is not in defining the categories, but in aligning stakeholders and decision rights accordingly, especially for indirect and services spend.”

Balaji Swaminathan, leader global sourcing travaillant avec des OEM mondiaux, a complété l’image. “The real unlock happens when this segmentation is combined with ownership and capability.”

Le schéma est constant. Catégoriser la dépense vous dit ce que vous avez. Cela ne vous dit pas qui décide, qui approuve, ni qui absorbe le coût quand la décision tourne mal. Cette seconde question est là où la plupart des organisations bloquent.

Les services sont le plus gros chantier

La catégorie qui a soulevé le plus d’inquiétude est celle des services. Plusieurs opérationnels l’ont signalée comme la plus immature, la plus mal gouvernée et la plus grosse opportunité non gérée.

Mark Coulson, Co-Fondateur de SmartBuyer et expert achats certifié CIPS, a été direct. “In my experience, Services spend is the most immature, poorly governed and undefined. A bit of a catch-all for spend that doesn’t fit in the other categories nicely, and the data quality is typically very poor. It’s a big opportunity, but you need the streetwise experience to manage it.”

Omer Sasson, spécialiste sourcing direct pour des marques D2C et Amazon à 7 et 8 chiffres, a acquiescé. “Services spend is the one that quietly gets out of control. Clear scope and outcome-based payments make a massive difference.”

Jon Milton, consultant en services procurement, a poussé la liste de bonnes pratiques plus loin. Au-delà des scopes clairs et des paiements aux jalons, il a argumenté pour “enable competition” et “ensure effective project governance.” Sa logique: “If, as McKinsey make us believe, c70% of projects fail, helping line managers to collaborate effectively with suppliers on projects post go-live is surely value-adding. Plus, it ensures variation orders and land and expand activities are controlled to protect the bottom line.”

Sean Dollar, Senior Buyer en strategic sourcing et SRM, a donné une vision shop-floor de la mauvaise gestion de la catégorie. “I have seen MRO buyers forced to act like a Swiss Army knife while juggling office supplies, CapEx projects, and even a few direct material accounts. This creates massive P&L blind spots.” Son cadrage de la valeur ajoutée des achats: “We add the most value when we act as a strategic bridge between the production line and the finance office. How do you gain that seat at the table before an irreversible decision drains your EBITDA?”

Le marketing ne devrait pas être dans l’indirect

Le recadrage le plus tranchant sur les frontières de catégories est venu de Rebecca Bellairs, Co-fondatrice de Pitch’d. “I honestly don’t think marketing spend should sit in the indirect cost bucket or be treated in the same way as other services. Consolidation often loses technical mastery, cheap impacts return, and desired outputs eg brand awareness and loyalty take time that no procurement metric can and should try to interfere with. I want to start a petition to move it out of procurement and go rogue, reporting into the CMO.”

Son appel aux achats sur les objets promotionnels est spécifique. “Just please ban all low quality promotional items. No one needs £5 branded headphones or a key chain, and they definitely aren’t wearing a gifted baseball cap.”

Le point de Bellairs touche une vraie tension. Le même playbook achats qui consolide les fournisseurs de logiciels IT détruira de la valeur appliqué aux agences créatives. Des catégories différentes exigent des gouvernances différentes. Le marketing est peut-être le cas le plus clair pour des droits de décision par catégorie.

Le problème données et classification

Plusieurs commentateurs ont argumenté que les quatre seaux ne fonctionnent que si les données sous-jacentes permettent de les séparer.

Abdulmajeed Al Sheraim, leader achats et contrats, a pointé le gap. “The biggest gap is usually visibility and classification. Many organizations don’t have clean spend data to even separate Direct, Indirect, Services, and CapEx properly, so strategies end up reactive rather than intentional. Procurement maturity starts with understanding what you’re managing before deciding how to manage it.”

Chong Wan Yun, leader learning et transformation, a fait émerger un problème encore plus basique. “Some organisations don’t even know how to differentiate between trade and non-trade. When that basic clarity is missing, everything gets lumped as ‘expenses,’ and procurement is expected to deliver savings without a clear foundation. At that point, it’s not a strategy issue. It’s a culture issue. And that’s the hardest part to change.”

Muhibuddin Soekarno, conseiller achats avec 20 ans dans l’énergie et la pétrochimie, a posé la question pratique au framework original. “What’s your practical approach to classify these spend buckets quickly assuming the Procurement org use SAP when relying only on standard procurement reports?”

Cette question, souvent posée mais rarement traitée proprement, est là où la plupart des projets de transformation des dépenses passent leurs six premiers mois.

Le pro des achats comme architecte financier

Bishowjuti Bhattacharjee, professionnel achats stratégiques et chartered MCIPS, a élargi la description du rôle. “A modern procurement professional acts as a Financial Architect of the business cycle too. Beyond simple sourcing, managing categories, they strategically manage the Cash Conversion Cycle to ensure the organisation’s ‘metabolism’ remains healthy. By aligning AP with AR and tailoring payment terms to specific spend categories based on their nature, they protect operating cash flow.”

Dr. Srinivasan CT, Head of Infrastructure and Procurement dans les services financiers, a ajouté trois raffinements opérationnels. “CapEx to be tracked till capitalisation and extend to asset management to create best value. Opex to inwarded with order to receive and tracked till consumption. Service cost structure to be fixed to variable to outcome based.”

Veronica Scorrano, spécialiste strategic sourcing et procurement leadership, a fait le lien avec le plan financier plus large. “Leading organizations go further, refining these categories to build a roadmap that clearly connects sourcing strategy to cost savings and cost avoidance impacts across the financial plan.”

Le virage stratégique

Pankaj Tuteja, Head of Operations chez Dragon Sourcing, a capté la transition plus large que cela permet. “When the procurement team clearly separates direct, indirect, services, and CapEx spending, the team gets real visibility into where money is going and what levers to pull, whether it’s protecting margins, controlling maverick spend, tightening scope, or optimizing long-term investments. In this context, procurement shifts from cost-cutting to value creation, making decisions based on insight rather than assumptions.”

Olga Catena, consultante et formatrice supply chain, a résumé la conséquence opérationnelle. “When you separate spend by category, you stop negotiating blind and start making decisions with real criteria.”

À retenir pour les dirigeants achats

Trois leçons traversent la discussion. D’abord, la taxonomie sans autorité est du théâtre. Le modèle à quatre seaux ne fonctionne que quand chaque catégorie a sa propre gouvernance, ses droits de décision et sa responsabilité.

Ensuite, les services sont la catégorie au plus fort levier à corriger. Scope faible, données faibles et gouvernance faible se combinent pour en faire la plus grosse dépense non gérée dans la plupart des organisations.

Enfin, le fondement est les données et la culture. Si finance et achats ne peuvent pas séparer trade de non-trade, aucune stratégie de sourcing ne tiendra.

Quelle des quatre catégories de dépenses est la plus mal gouvernée dans votre organisation?

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Surcapacité post-Covid, routes maritimes rallongées, tensions géopolitiques, carburants volatils… le modèle du “just-in-time” mondial se fissure. Et la réponse ne se joue plus seulement en mer, mais sur terre.

Au programme : la montée des méga-hubs logistiques, l’explosion des API pour connecter entrepôts, transporteurs et marketplaces, et l’arrivée de l’IA générative directement dans les mains des équipes terrain.

De Geodis à Motul, de Logs à Shippingbo, d’Everest à Sanofi, cet épisode montre comment le béton, la donnée et l’énergie deviennent les nouvelles armes de la supply chain.

Un épisode dense et concret pour comprendre pourquoi la prochaine bataille logistique ne se jouera peut-être pas seulement sur la technologie, mais sur l’accès à une énergie verte, fiable et compétitive.

L’Europe construit encore des universités de classe mondiale. Elle produit encore de grands ingénieurs. Mais dans le recrutement en IA et robotique, elle a cessé de produire les candidats les plus forts. C’est le verdict inconfortable qui circule désormais dans le leadership supply chain et technologique mondial, et le débat qu’il a suscité dépasse largement l’expérience d’une seule chasseuse de tête.

La discussion s’est ouverte sur une anecdote de recrutement venue de Shenzhen. Une jeune chasseuse de tête spécialisée en IA et robotique a confié à ses pairs que les diplômés d’ETH et EPFL ne font plus partie de ses meilleurs candidats. Elle a cité un diplômé de Cambridge qui a échoué à neuf entretiens consécutifs. Le feedback client était constant. “Too much theory, not enough real building.” L’histoire a marqué parce qu’elle confirmait un schéma que des opérationnels, des chercheurs et des dirigeants observaient déjà indépendamment. En quelques jours, le post de Fei Yu, conseillère en talents et executive search, a attiré des commentaires de Chine, d’Europe et des marchés émergents. Le consensus est inconfortable pour l’Europe. Les désaccords portent surtout sur le degré d’inconfort.

Écosystème, pas talents

La thèse centrale qui s’est dégagée est qu’il ne s’agit plus d’une compétition de talents mais d’une compétition d’écosystèmes. En IA, l’exécution devient la nouvelle intelligence. Les États-Unis mènent. La Chine rattrape vite. L’Europe est en retard sur la vitesse, le capital et l’application réelle.

Alexander Shapiro, Head of Strategy, a contesté la prémisse que l’Europe garde l’avantage académique. “What is your justification for claiming ‘Europe still has world class Universities’ especially in the area of AI research and development? I would agree for classic engineering and finance but not AI.”

Le contre-argument qui a émergé est que les universités européennes ne manquent pas de talents, mais d’un écosystème permettant à ces talents de travailler sur des projets réels. Cela demande un soutien gouvernemental, du capital et une collaboration transfrontalière à un niveau que l’Europe n’a pas mobilisé.

Seyed Yousefi, AI architect axé sur les relations ASEAN-UE, est allé plus loin. “Europe is a desert for real AI researcher. It feels like we are just waiting for something to happen. We are losing great inventions and talent because there is no real infrastructure here.”

Le gap de traduction

Le recadrage le plus fort est venu de Fadzly Moftar, stratège des frictions opérationnelles dans les ports, le shipping et l’aviation. “What you’re describing is not a talent gap, it’s a translation gap between knowledge and execution.” L’intelligence, a-t-il argumenté, se mesurait par ce que l’on savait. En IA et robotique, la métrique a basculé vers ce que l’on peut construire, déployer et itérer sous pression. “That’s why some graduates struggle, not due to lack of intelligence, but lack of exposure to real friction.” Sa prescription pour l’Europe: redessiner les écosystèmes pour que les étudiants deviennent des builders tôt, pas seulement des diplômés. “Execution is no longer the final step. It is the intelligence itself.”

Tanja Dysli, Chief Operations Officer chez TVH, a tracé la même ligne côté corporate. “Many AI use cases I have come across are not embedded to support businesses reality (both in US and EU). There is often a far too long, theoretical and complex project phase and no clear answers from the start how AI can improve a companies P&L, down to specific lines.” Sa solution est pédagogique. “If we can teach student to marry tech with everyday business reality it will be a game changer.”

Lisa Durst, spécialiste supply chain en sourcing et supplier management, a confirmé que le schéma dépasse l’IA. “This shift from theory to execution is also very visible in operations and supply chain. It’s not just about knowledge, but the ability to make decisions and deliver in real-world situations.”

La prime à la vitesse chinoise

Plusieurs commentateurs ont argumenté que le vrai différenciateur est le tempo, pas les diplômes. Sean Upton-McLaughlin, vétéran de 15 ans au sein d’organisations chinoises dont Huawei et vivo, l’a capté. “This will be no surprise to those who have worked with Chinese companies. They are very practical, focused on execution at speed, and need to see the end result (money).”

Baojun Shi, axé sur l’industrial tech et la robotique, a averti les entreprises européennes opérant en Chine d’abandonner leur posture de “mere ‘technology exporters’” et d’embrasser une localisation profonde en R&D et prise de décision. Son argument: élever la Chine du statut de marché commercial à celui de “innovation hub” et “global supply chain command center” ou perdre en pertinence dans un marché “where brand halo no longer guarantees success.”

Olga Alekseenko, program manager avec un parcours chez Nestlé et PMI, a contesté le cadrage vitesse-comme-vertu. “Maybe it’s not just about speed. In some environments, there’s more focus on getting things right before moving, which can look slower but also builds reliability.” Elle a posé une question à laquelle peu ont répondu clairement. L’IA est-elle déjà largement utilisée dans le business chinois, ou la différence tient-elle à la manière dont les équipes abordent la construction et l’exécution?

La couche capital et politique

Sheng S., spécialiste en investment research dans la santé et l’énergie, a élargi le cadre. “I think this happens in all intelligence oriented sectors like healthcare and energy not just in robotics. It’s no longer about talent, IPs, governance, capital cost, economy policies and control of supply chains, but a purposely built ecosystem that can connect and serve them.” Sa question plus dure: combien de temps avant que la Chine ou les États-Unis verrouillent leur position de top dog verticalement intégré.

Dr. Martin Lockstrom, professeur et consultant, a livré le verdict le plus brutal. “The AI and robotics race is basically already lost. As long as people in Europe are even thinking about things like 4-day working weeks, don’t bother.” Il a ajouté l’inversion proprement. “The tables have turned. You’re in China for talent, and in Europe for low cost.”

Jules Thevenon, Founder et CEO de The Forge Humanoid Robotics, a noté le flux inverse. “I’ve also seen many European companies in high-end technology leaving China because labor costs are no longer attractive. For the same cost, they prefer to build in their own countries.” Les cartes du talent et du coût ne sont plus alignées comme il y a dix ans.

Contrepoints

Tout le monde n’accepte pas la carte du hype. Miguel Martins, directeur qualité et fiabilité dans les semi-conducteurs avec un parcours chez Infineon, NVIDIA et Analog Devices, a contesté la géographie elle-même. “The best candidates are not defined by where they come from, but by what they can carry. And the people who can carry the future are far more widely distributed than today’s hype map suggests.”

Dessy Amirudin, qui travaille en data, digital et technology chez Unilever, a posé la question que peu abordaient. “Any comment for the rest of the world? Non US, Non China, Non EU. Do we still have a chance?”

À retenir pour les dirigeants

Trois leçons traversent la discussion. D’abord, la barre d’embauche en IA est passée des diplômes au travail livré. Les candidats qui peuvent construire, déployer et itérer sous pression gagnent.

Ensuite, l’écosystème bat l’individu. Le talent sans capital, sans projets réels et sans soutien politique ne se convertit pas.

Enfin, la complaisance est le coût le plus cher. Les cabinets qui ont perdu du terrain à Shenzhen l’ont perdu sur la vitesse, pas sur un meilleur talent.

Comment votre organisation redessine-t-elle recrutement et développement pour que vos collaborateurs apprennent sur la friction réelle, pas sur la théorie?

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Quatre plateformes de planification dominent le marché entreprise. Kinaxis, o9, SAP IBP et Blue Yonder. Les étiquettes combinées vont de 500 000 à 2 millions de dollars par an. Le temps avant première valeur s’étale entre 12 et 18 mois. Des équipes dédiées de trois à huit ETP les maintiennent en vie. Et pourtant, la plupart des équipes planning font encore tourner leur S&OP sur Excel. C’est sur ce gouffre que pivote désormais le débat IA.

Le débat a pris de l’ampleur après un post d’Alain Matar, Senior IBP Leader. Il a expliqué avoir construit un moteur de planification IBP en navigateur, à partir de zéro, avec Claude AI. Dix-neuf étapes de planification. Neuf modèles de prévision. Trente-cinq utilisateurs. Aucun fournisseur, aucun partenaire d’intégration, aucune licence à six chiffres. “Just deep domain knowledge, a clear process design, and AI as the engineering partner.” Le post a attiré des architectes de planification, des consultants entreprise, des CEO et des praticiens seniors qui se sont divisés nettement sur ce que cette construction prouve réellement.

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Dans ce nouvel épisode de La Supply, Julien Lemoine et Claire Morel décryptent une semaine où la logistique se retrouve prise entre trois forces majeures : la pression géopolitique, l’accélération de l’intelligence artificielle et l’urgence de la décarbonation.

D’un côté, Joybuy et Rhenus illustrent deux stratégies opposées mais complémentaires : bâtir des infrastructures physiques puissantes ou créer des routes alternatives capables de contourner les crises.

De l’autre, l’IA passe du discours à l’exécution concrète. Chez Acer, Wakeo permet d’anticiper les retards maritimes dix jours à l’avance. Dans les entrepôts, Prologistik et Carilog montrent comment la donnée, les WMS et les jumeaux numériques peuvent transformer la productivité, à condition que les données de base soient fiables.

Mais l’épisode met aussi les pieds dans le plat : la décarbonation n’est plus un supplément d’image. C’est un mur économique. Neoliner, FM Logistic, Celio, Cisco et TMF montrent que les modèles verts ne survivront que s’ils sont intégrés à la rentabilité, aux infrastructures et aux arbitrages opérationnels.

Un épisode dense et concret sur une supply chain qui doit désormais piloter trois réalités en même temps : la résilience, la donnée et le carbone.

Chaque équipe achats fait face au même dilemme silencieux. Trop contrôler, et les parties prenantes la contournent. Pas assez contrôler, et la dépense dérape. Les deux échecs semblent différents de l’extérieur. À l’intérieur, ils viennent de la même faiblesse. Une fonction qui n’a pas trouvé son rôle.

Le débat a pris de l’ampleur après un post LinkedIn de Tom Mills sur ce qu’il appelle le Procurement Paradox. Son argument est simple. Surcharger le processus tue la livraison, bloque l’innovation et nourrit les achats parallèles. Tout valider les yeux fermés invite les ruptures de conformité, les dépassements de budget et les achats sauvages. “The answer isn’t picking a side. It’s mastering the middle,” a-t-il écrit. Le post a attiré des directeurs achats, des consultants et des opérationnels qui ont poussé l’idée sur le terrain pratique.

Du design, pas de l’intention

Le fil le plus fort du débat est que le juste milieu doit être conçu. Il n’émerge pas des bonnes intentions.

Pallav Bhatia, acheteur chez Quin Global UK et spécialiste des achats pilotés par IA, a été direct. “The ‘middle’ only works if it’s designed, not improvised.” Les seuils et les garde-fous clairs semblent simples, a-t-il noté, mais exigent une vraie conviction sur ce que les achats ne toucheront pas. “Otherwise everything drifts back into approvals.”

Hiral Mulchandani, consultante en IA et automatisation des workflows, a formulé la même idée en termes plus souples. “Mastering the middle is really about designing the right guardrails, clear enough to guide, flexible enough to move.”

Tomasz Tyras, architecte senior supply chain et S&OP, a défendu la prévisibilité comme vrai différenciateur. “If thresholds are vague, approvals pile up. If ownership is vague, stakeholders route around the function.” Les meilleures équipes, a-t-il observé, corrigent les deux en rendant l’engagement prévisible. “That is when control stops feeling like friction and starts feeling like enablement. Good procurement does not win by holding tighter. It wins by making judgment scalable.”

La couche de triage manquante

Mark Coulson, Co-Fondateur de SmartBuyer et expert achats certifié CIPS, a soulevé une lacune pratique. “It’s always puzzled me why Procurement has no sophisticated triage process built in,” a-t-il écrit. Un vrai processus d’intake détermine quand les achats doivent être impliqués, à quel degré, et quelle clarté la partie prenante obtient en retour. Il peut même former les parties prenantes dans les cas où les achats se retirent. “It’s not difficult to build.”

Strahinja Jovanovic, qui construit des supply chains en eCommerce, a résumé le principe en une phrase. “Procurement isn’t a speed bump, but it also shouldn’t be a drive-through.” Intake léger pour les achats à faible risque, strict pour les achats à haut risque et haute valeur. C’est ainsi, a-t-il dit, que l’on obtient la conformité sans achats parallèles.

Jehanzeb Alam, dirigeant achats et supply chain axé sur l’intégration ESG, a pointé les droits de décision comme mécanisme sous-jacent. “The middle works when decision rights are crystal clear. If people are not realizing where and when procurement adds value, either they will bypass it altogether or lean on it too much.”

La crédibilité est la première correction

Un second fil soutenait que la structure seule ne réhabilitera pas une fonction qui a perdu la confiance. La perception doit changer d’abord.

Matthias Svetic, conseiller en communication commerciale, l’a dit directement. “Holding the middle is a credibility problem before it’s a process problem.” Une fonction achats qui a passé des années comme bloqueur ou tampon ne peut se repositionner par un nouveau framework seul, a-t-il argumenté. Elle a besoin “one visible win that gives stakeholders a reason to update their expectations before any threshold document changes how they behave.”

Kayode Oluyemi, Head of Procurement and Supply Chain dans l’oil and gas, la construction et l’industrie, a acquiescé. “Perception is the ultimate decider. When procurement gets it right consistently and credibly, it stops being questioned and starts being trusted. And in that moment, the paradox ceases to exist.”

Olga Catena, consultante et formatrice supply chain, a identifié la cause racine. Les deux échecs viennent de “a procurement function that hasn’t yet found its role as a true business partner, not just a gatekeeper.”

Infrastructure de confiance, pas de contrôle

Hamilton Lindley, VP Procurement, Compliance and Risk, a proposé une formule à retenir. “Clear thresholds and defined boundaries are trust infrastructure.” Les fonctions achats qui gagnent une crédibilité durable, a-t-il argumenté, sont celles qui “made themselves easy to work with without making themselves easy to bypass.” Quand les parties prenantes savent exactement quand et comment engager, elles cessent de contourner la fonction et commencent à l’impliquer tôt.

Michael Shields, Vice President of Procurement chez Tropic, a poussé l’idée des parties prenantes autonomes plus loin. Cela peut vouloir dire un design de processus qui ne requiert pas l’implication directe des achats pour certains achats. Cela peut aussi vouloir dire armer les parties prenantes avec les bonnes données et insights pour prendre les bonnes décisions, ou démarrer au bon moment.

Saleh Aljneibi, senior procurement and contracts manager dans les achats publics d’Abu Dhabi, a résumé le virage en une phrase. “The best procurement teams guide decisions rather than block them.”

Le rôle de la tech et de l’IA

Daniel Barnes, spécialiste de l’IA agentique pour les achats, a soutenu que le juste milieu est aussi la base pour réussir avec l’IA. “There’s a ridiculous level of value that too many procurement teams never quite reach. This is also the foundation of enabling tech/AI to help you achieve the middle ground. But it has to be designed thoughtfully. And it doesn’t happen overnight.”

Ariel Zelada, professionnel des achats et de la planification, a offert un contrepoids. “Gut feeling, emotional intelligence, the ability to see beyond the data is still out of reach of AI.” Le juste milieu, dans sa lecture, est un espace pour le jugement humain soutenu par les outils, pas remplacé par eux.

Volodymyr Babilunga, consultant en optimisation supply chain, a capturé la tension opérationnelle. “Too much control breaks speed, too little breaks accountability. The real challenge is making both visible.”

À retenir pour les dirigeants achats

Trois leçons pratiques traversent la discussion. D’abord, les seuils et les droits de décision doivent être conçus avec conviction. Une propriété floue s’effondre en bureaucratie ou en contournement.

Ensuite, la crédibilité précède le processus. Les équipes qui se repositionnent depuis un rôle de bloqueur ou de tampon ont besoin d’une victoire visible avant qu’aucun nouveau framework ne prenne.

Enfin, le juste milieu est là où l’IA et l’automatisation paient vraiment. Sans garde-fous clairs, la tech passe à l’échelle les mauvaises décisions plus vite.

Comment votre fonction achats conçoit-elle son intake, ses seuils et ses droits de décision pour que les parties prenantes s’engagent tôt plutôt que de la contourner?

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L’IA agentique inonde les opérations supply chain d’une confiance qu’elle n’a pas méritée. Elle réserve des transporteurs, confirme des tarifs et expédie des marchandises avec l’assurance d’un planificateur senior. Puis elle choisit la mauvaise voie, au mauvais prix, vers le mauvais entrepôt, et envoie la confirmation avant que quiconque ne lève les yeux de son écran. Le secteur paie six chiffres par an pour ce privilège.

Le débat a pris de l’ampleur après un post LinkedIn de Heather Sye, VP Go to Market et titulaire d’un MBA spécialisée dans l’IA pour le supply chain. Elle a écrit que la plupart des IA agentiques se comportent aujourd’hui comme des stagiaires d’été. Sa formulation a marqué par sa précision: “Confident about everything. Correct about 60% of the time (..maybe..).” Le problème, a-t-elle noté, c’est que le stagiaire finit par apprendre. L’agent, non. Son post a attiré une vague d’opérationnels, de technologues et de dirigeants qui ont prolongé l’argument.

Le vrai coût d’une précision à 60%

Tripp Parker, spécialiste de la transformation et de la détection de dérives opérationnelles, a souligné que la boucle de rétroaction est le point faible. “In supply chain, where a single wrong entry can cost thousands in detention or diverted freight, 60% accuracy is actually a liability, not a feature,” a-t-il écrit. Son verdict: le secteur est dans une ère d’augmentation, pas de remplacement.

Juan Orendain, fondateur de DCat Technologies et développeur de CatDT, a résumé l’absurdité commerciale en une phrase. “The ultimate Value Gap is paying six figures for an intern that never finishes onboarding.” Il appelle de ses vœux un système logiquement intégré. Pour l’instant, a-t-il admis, “one can only dream.”

Rob Colletti, spécialiste de l’emballage qui a réduit les coûts de fret et de dommages de plus de 2 millions de dollars, a synthétisé la réalité opérationnelle. “Almost right doesn’t fail. It just creates work everywhere.”

Où la confiance se brise en premier

Les commentaires les plus révélateurs viennent d’opérationnels qui ont vu ces systèmes échouer au ralenti. Dror Ofir, qui supervise la validation en production de masse au Vietnam, a décrit un cas où le système poussait des réservations apparemment parfaites. “Until the warehouse started flagging missed slots, and nothing matched the actual flow. From there, it spirals fast.” Les équipes ont commencé à contourner le plan. Les fournisseurs ont été entraînés dans les corrections. Les calendriers ont dérivé. “By the time leadership sees it, the numbers still look fine. But the operation is already off the rails.”

Ce schéma, a ajouté Ofir, se manifeste par de petites corrections manuelles qui s’accumulent sur le terrain. “Once that starts, the plan is technically still ‘working’, but operations have already moved on.”

Abhishek Tyagi, spécialiste de l’orchestration des supply chains autonomes, a donné un exemple concret en transport. “The agent confidently picks a carrier without understanding lane economics or why the ‘cheapest’ rate actually costs more in claims downstream.” Son diagnostic tient en deux mots. “The gap is context.”

La couche de confiance manquante

Saif Islam, qui aide les entreprises à transformer leurs initiatives IA en systèmes de production, a argumenté que le secteur résout le mauvais problème. “The ‘Confident Intern’ phase of Agentic AI is exactly where the ROI for many companies currently goes to die.” La solution n’est pas un meilleur modèle. C’est une “dedicated Trust Layer.” Islam la décrit comme un superviseur IA qui valide les sorties contre des contraintes réelles avant l’envoi des confirmations. Sans cela, a-t-il prévenu, “these six-figure agents will stay in the ‘intern’ phase indefinitely.”

Ofir a rétorqué avec une réalité pratique. “The trust layer is exactly where things break. What usually happens is that teams don’t wait for it. They build manual checks around the system. Then you end up paying for AI, and still running it like an intern with supervision.”

Ce que font les gagnants différemment

Rob Simpson, Directeur des Transportation Management Systems, a souligné que l’approche universelle est vouée à l’échec. “One Agent won’t work for every company, just like one carrier’s model doesn’t work for every company.” Sa prescription: les agents devraient démarrer à moins de 50% de confiance et progresser avec les retours utilisateurs, sans jamais dépasser 98%. “It would go from Intern to seasoned vet but controlled. Every new input is a learning moment for the ‘Agent.’”

Trey Turbett, qui corrige les décisions de planification coûteuses dans l’industrie, a pointé Walmart comme référence. “The companies getting real value out of this are treating it the way Walmart has approached it, technology supporting the people making the decisions, not replacing them.” Son avertissement est tranchant. “If the logic behind the decision is not clear, you just end up scaling the same mistakes faster.”

Sye a ajouté que l’autre avantage de Walmart est culturel. “What they also do well is gaining comfort with project failures. A failure isn’t a reason to abandon a project, rather you keep developing.”

Kaushika Purushothaman, product owner supply chain avec dix ans d’expérience industrielle, voit dans la refonte des workflows le vrai levier. “The winners will be the companies that redesign workflows so agents handle low-risk execution, while humans focus on network strategy and exception management.”

Là où l’IA est réellement fiable

Tous les commentaires ne sont pas sceptiques. Dan R., technical PM expérimenté en opérations et automatisation, a pointé une catégorie où l’IA agentique livre déjà des résultats. “Where AI is awesome and reliable is taking indeterministic inputs, like spec sheets, compliance docs, GHG data, etc. And turning those inputs into a conformant data package.” Il teste cette approche avec les schémas du United Nations Transparency Protocol. “It will unlock simplified traceability and data exchange.”

Joseph Nogle, senior data analytics leader axé sur la gouvernance IA, a résumé le principe. “Prioritizing the supervision of decision-making over blind automation is a profound act of operational integrity.”

À retenir pour les dirigeants supply chain

Trois leçons traversent le débat. D’abord, une précision de 60% n’est pas de l’augmentation, c’est un coût caché. Chaque décision “presque juste” crée du retravail en aval, et ce retravail n’apparaît pas à temps dans le tableau de bord.

Ensuite, le contexte bat la capacité. Le meilleur agent, sans connaissance des économies de voies, de l’historique des réclamations ou des nuances fournisseurs, réservera le mauvais transporteur avec une confiance totale. La refonte des workflows qui isole l’exécution à faible risque pour les agents et garde les exceptions avec les humains est la voie pragmatique.

Enfin, la couche de confiance n’est pas optionnelle. Les entreprises qui la sautent financent à la fois les licences IA et la supervision manuelle.

Comment votre organisation conçoit-elle la supervision de l’IA agentique avant qu’elle ne propage les mauvaises décisions plus vite que vous ne pouvez les détecter?

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Il y a un an, l’approvisionnement en Chine était une conversation de gestion des risques. En 2026, pour de nombreuses industries, c’est devenu une conversation de gestion de crise.

C’est l’évaluation d’Ugo Flumian, Chief Procurement Officer, qui suit les forces structurelles qui redéfinissent les décisions d’approvisionnement mondial. Son analyse a déclenché un débat parmi les leaders achats sur la façon de naviguer dans ce qui est devenu l’un des environnements d’approvisionnement les plus complexes depuis des décennies.

“Cinq forces structurelles ont atterri simultanément, et elles redéfinissent l’équation,” écrit Flumian, décrivant la convergence qui a transformé la stratégie achats.

Les cinq forces

Le CBAM est en vigueur. Le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières est entré en vigueur le 1er janvier. Ce n’est pas une menace future mais un coût présent. Pour l’acier et l’aluminium chinois, les analystes suivent déjà des augmentations de 15-20% du coût total rendu. L’extension aux produits chimiques et plastiques est déjà inscrite dans la feuille de route législative.

La Chine a transformé les minéraux critiques en arme. Gallium, germanium, graphite, tungstène : des contrôles à l’exportation imposés par packages successifs en 2024-2025. Les entreprises qui n’ont pas encore développé de sources alternatives opèrent dans une position structurellement fragile.

L’imprévisibilité tarifaire est désormais structurelle. Les cycles d’approvisionnement annuels ne peuvent plus suivre le rythme des changements réglementaires. Les entreprises les plus avancées raccourcissent les durées de contrat et maintiennent des fournisseurs alternatifs qualifiés même sans les utiliser immédiatement.

La surcapacité chinoise est un piège stratégique. Des prix plus bas aujourd’hui égalent une dépendance plus profonde demain. Les entreprises qui vident leur base d’approvisionnement européenne en chassant la déflation chinoise feront face à un exercice de reconstruction très coûteux quand la prochaine perturbation arrivera. Et la prochaine perturbation n’est pas une question de si.

La fracture atlantique complique tout. L’Europe navigue entre la coercition économique américaine et la compétition stratégique chinoise. L’implication pratique : chaque catégorie nécessite désormais une réponse différente, “stratégique” ou “commerciale,” avec des implications réglementaires et au niveau du conseil d’administration entièrement différentes.

Toutes les catégories ne sont pas égales

Pierre Courtemanche, stratégiste en durabilité et supply chain, a mis en lumière un changement critique dans la façon dont les entreprises doivent penser la question chinoise.

“La question chinoise n’est plus une décision au niveau pays. Elle devient une décision au niveau produit et matériau,” observe Courtemanche. “Deux produits approvisionnés en Chine peuvent avoir des profils de risque complètement différents selon les matériaux en amont, les contrôles à l’exportation, l’exposition carbone sous le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières, ou la pression réglementaire.”

Sa reformulation : “La vraie question n’est plus ‘Chine ou pas Chine ?’ C’est ‘quels intrants, avec quel risque, et avec quelle alternative prête ?’”

L’analyse catégorie par catégorie de Flumian révèle la nuance requise en 2026 :

Sortie potentielle, critique : Les capteurs et l’électronique de puissance sensible en termes de propriété intellectuelle comportent un risque potentiel de fuite de PI des partenaires de fabrication chinois. Les entreprises doivent évaluer soigneusement la sensibilité de la technologie pour les produits finis et pondérer le coût rendu des alternatives européennes ou japonaises sur la nomenclature du produit fini.

Near-shore, urgent : Les mathématiques du moulage sous pression aluminium ont changé avec le CBAM. La production d’aluminium chinoise reste fortement alimentée au charbon. Les fonderies européennes et turques, principalement basées sur les fours à arc électrique, peuvent désormais avoir un avantage de coût structurel une fois le CBAM inclus dans le modèle de coût total rendu. Pour la tôlerie et l’usinage, le CBAM sur l’acier plus les délais plus le coût du capital sur les stocks en transit signifient que l’Europe de l’Est peut redevenir compétitive dans certains cas.

Chine+1, qualifier maintenant : Les PCBA présentent un tableau mixte. La dominance de la Chine au niveau écosystème reste intacte, mais les contrôles à l’exportation de semi-conducteurs créent une imprévisibilité des délais sur les puces avancées. Pour les PCBA complexes et sensibles en termes de PI, l’argument pour une qualification européenne s’est renforcé. Pour les assemblages de commodités à haut volume, la Chine avec une contingence vietnamienne reste rationnelle.

Les moteurs électriques nécessitent une attention particulière. “Surveillez la dépendance cachée aux terres rares,” avertit Flumian. “Les moteurs ‘assemblés en Inde ou en Europe de l’Est’ utilisent souvent des aimants NdFeB d’origine chinoise. Une vraie résilience nécessite de tracer le contenu en terres rares jusqu’à l’origine.”

Rester, mais reconstruire votre modèle de coût : L’acier structurel, l’injection plastique et les PCBA de commodité montrent encore un avantage chinois réel, mais les modèles de coûts ont besoin d’une mise à jour. Les droits antidumping, la conformité à la directive sur le devoir de vigilance des entreprises en matière de durabilité, et le coût du capital sur les stocks en transit changent tous l’équation.

Le défi de l’écosystème

Wil Liew, spécialisé dans l’outillage interrégional et l’exécution manufacturière, a offert une perspective pratique sur la réalité du terrain.

“En pratique, ce que nous voyons souvent est que les entreprises ne remplacent pas vraiment la Chine, mais rééquilibrent le risque d’approvisionnement,” observe Liew.

Il a identifié le défi central auquel de nombreuses entreprises font face. “La Chine offre encore une vitesse inégalée dans le développement d’outillage et les itérations d’ingénierie. Le défi pour de nombreuses entreprises n’est pas de quitter la Chine, mais de répliquer son écosystème manufacturier ailleurs.”

Cet avantage écosystémique explique pourquoi les sorties totales de Chine restent rares malgré les pressions croissantes. L’infrastructure, la densité de fournisseurs, les capacités d’ingénierie et la vitesse que la Chine offre ont pris des décennies à construire et ne peuvent pas être répliquées rapidement ailleurs.

La dimension culturelle

Roberto Cavani, fondateur et CEO avec une expérience commerciale en Chine remontant à 1998, a offert un rappel sur la perspective.

“Ne regardez pas la Chine avec des yeux européens,” a mis en garde Cavani. “Pour comprendre la Chine en profondeur, vous devez regarder la Chine avec des yeux chinois.”

Le commentaire souligne une tension dans le débat actuel. Bien que les forces structurelles redéfinissent indéniablement l’équation de l’approvisionnement, comprendre comment la Chine va répondre, s’adapter et concurrencer nécessite plus qu’une analyse de tableur. Les entreprises qui ont construit des relations profondes et une compréhension culturelle en Chine pendant des décennies font face à des calculs différents de celles qui la traitent purement comme une décision d’approvisionnement de commodités.

Le vrai coût rendu

Le message central de Flumian coupe à travers la complexité : “Arrêtez de comparer les prix départ usine. Le vrai coût rendu en 2026 inclut le CBAM, le coût de conformité, la prime de risque géopolitique et le coût du capital.”

Quand tout est modélisé, argue-t-il, l’avantage chinois est plus étroit que ne le suggèrent les tableaux de bord achats.

Cela représente un changement fondamental dans la façon dont les équipes achats doivent opérer. L’approche traditionnelle de comparer les devis fournisseurs et de sélectionner le prix le plus bas ne capture plus le tableau complet. Le coût total rendu inclut maintenant :

Les coûts carbone sous le CBAM qui pénalisent la fabrication alimentée au charbon. Les coûts de conformité pour les exigences de devoir de vigilance en matière de durabilité. Les primes de risque géopolitique pour la fragilité de la supply chain. Le coût du capital immobilisé dans des délais plus longs et des stocks en transit. Les coûts de qualification pour maintenir des fournisseurs alternatifs même sans les utiliser activement.

Le cadre stratégique

Don XU, responsable achats avec plus de 20 ans d’expérience, a décrit l’analyse de Flumian comme une “vue très réaliste,” reflétant le sentiment des praticiens qui naviguent ces défis quotidiennement.

Le cadre émergeant de cette discussion suggère trois niveaux de prise de décision :

Évaluation au niveau catégorie : Tous les produits ne comportent pas le même risque. Les capteurs nécessitent un traitement différent des plastiques de commodité. La sensibilité de la PI, l’exposition carbone et le contenu en minéraux critiques entrent tous dans la catégorisation.

Préparation des alternatives : Les entreprises les plus avancées qualifient des fournisseurs alternatifs même sans les utiliser immédiatement. Les durées de contrat se raccourcissent. La flexibilité est intégrée dans les structures d’approvisionnement.

Modélisation du coût total : Les prix départ usine ne suffisent plus. Chaque décision d’approvisionnement nécessite maintenant de modéliser l’impact CBAM, les exigences de conformité, le risque géopolitique et les coûts du capital.

Ce qui vient ensuite

Les leaders achats qui s’engagent avec cette analyse ne débattent pas de savoir si l’approvisionnement en Chine a changé. Ils débattent de comment répondre.

Certaines catégories sortiront entièrement de Chine là où la sensibilité de la PI ou la pression réglementaire rend l’approvisionnement continu intenable. D’autres feront du near-shore de façon urgente alors que le CBAM transforme l’équation compétitive. Beaucoup poursuivront des stratégies Chine+1, maintenant des fournisseurs chinois tout en qualifiant des alternatives. Et certains resteront, mais avec des modèles de coûts complètement reconstruits qui reflètent la vraie réalité de 2026.

Les entreprises qui navigueront le mieux sont celles qui ont dépassé la pensée binaire. La question n’est pas Chine ou pas Chine. C’est quelle catégorie, avec quel profil de risque, avec quelle alternative prête.

Comme Flumian l’a résumé : “La prochaine perturbation n’est pas une question de si.”

Les équipes achats qui ont déjà fait le travail, qualifié les alternatives, reconstruit leurs modèles de coûts et compris leur exposition au niveau catégorie seront positionnées pour répondre. Celles qui comparent encore les prix départ usine se retrouveront en mode gestion de crise quand le prochain choc arrivera.

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Quelque part en ce moment, un analyste supply chain extrait des données d’un ERP, d’un TMS, d’un WMS et de trois fichiers Excel que personne ne veut reconnaître utiliser encore. Il réconcilie des chiffres. Met en forme la presentation. Prépare un support pour la revue du lundi matin qui arrivera trop tard pour changer quoi que ce soit.

La réunion suivra un scénario familier. Les dirigeants passeront 80 pour cent du temps à comprendre ce qui s’est passé la semaine précédente. Taux de service. Livraisons à l’heure. Dépassements de coûts de transport. Non-conformités fournisseurs. Au moment où quelqu’un demandera “et maintenant, qu’est-ce qu’on fait,” l’heure sera écoulée.

Ce rituel se répète chaque semaine dans les organisations supply chain du monde entier. Des centaines d’heures consacrées à assembler le rétroviseur. Presque aucun temps pour regarder à travers le pare-brise.

Il n’est pas obligatoire que cela fonctionne ainsi.

Le vrai problème n’est pas la donnée. C’est le temps de réflexion.

La plupart des directeurs supply chain ne manquent pas d’information. Ils manquent de temps pour réfléchir à ce que cette information signifie. Les données existent. Les tableaux de bord existent. Ce qui manque, c’est une couche entre les indicateurs bruts et les décisions stratégiques.

Cette couche nécessitait autrefois une équipe d’analystes ou une mission de conseil coûteuse. Aujourd’hui, elle nécessite une conversation de 30 minutes avec un modèle de langage.

Pas un chatbot. Pas un moteur de recherche amélioré. Un véritable stratège supply chain IA, correctement configuré, qui comprend vos référentiels, connaît votre contexte et raisonne comme le ferait un Directeur Supply Chain expérimenté.

A quoi ressemble un CSCO augmenté par l’IA

Vous n’avez pas besoin d’un cabinet de conseil. Vous n’avez pas besoin d’une infrastructure dédiée. Vous n’avez besoin ni d’un budget à six chiffres ni d’un calendrier de déploiement de six mois.

Il vous faut trois choses.

Premièrement, un prompt système. C’est la couche de personnalité et d’expertise. Indiquez au modèle qu’il est un stratège supply chain senior, expert en achats, logistique, planification de la demande et gestion des risques. Donnez-lui des cadres de référence. Les métriques SCOR. La réflexion en coût total de possession. Les dimensions PESTLE pour l’évaluation des risques. La matrice de Kraljic pour la stratégie catégorielle. Quels que soient les modèles mentaux que vous utilisez dans vos propres prises de décision, encodez-les explicitement.

Deuxièmement, du contexte. Chargez vos tendances de taux de fret. Collez vos données de performance fournisseurs. Alimentez le modèle avec votre rapport de vieillissement des stocks ou votre dernier support S&OP. Le modèle n’a pas besoin d’un accès en direct à votre ERP. Il a besoin des mêmes informations que vous donneriez à un consultant compétent le premier jour de sa mission.

Troisièmement, de bonnes questions.

“Quels sont les trois fournisseurs qui représentent le risque de concentration le plus élevé dans ma catégorie électronique ?” “Si les temps de transit sur nos lignes Asie-Europe augmentent de 12 jours, quel est l’impact en aval sur le stock de sécurité de nos 20 principales références ?” “Rédige une recommandation pour notre réunion S&OP sur l’opportunité de mettre en double source nos cinq composants mono-sourcés les plus risqués.” “Analyse cette réponse à notre appel d’offres transport et signale tout ce qui semble décalé par rapport aux benchmarks actuels du marché.”

Un modèle bien configuré ne se contentera pas de répondre. Il raisonnera à travers le problème, identifiera les hypothèses, signalera ce qu’il ne sait pas et structurera sa réponse comme un bon CSCO le ferait devant un comité de direction.

Pourquoi c’est important maintenant

L’écart entre les organisations supply chain qui utilisent l’IA pour l’aide à la décision et celles qui ne le font pas se creuse rapidement. Non pas parce que la technologie est chère. Mais parce que la barrière est passée du budget au savoir-faire.

Les plateformes d’IA d’entreprise coûtent des millions et prennent des mois à déployer. Un conseiller supply chain IA personnel ne coûte presque rien et se construit en 30 minutes. La différence de capacité est plus faible que ce que la plupart des gens imaginent. La différence de rapidité est énorme.

Les professionnels qui dirigeront les fonctions supply chain dans cinq ans ne sont pas en train d’attendre que la DSI valide une plateforme. Ils construisent leurs propres outils de réflexion dès aujourd’hui. Ils testent des prompts. Ils affinent des cadres d’analyse. Ils apprennent ce qui fonctionne quand on alimente un modèle avec ses propres données catégorielles plutôt qu’avec des benchmarks sectoriels génériques.

Il ne s’agit pas de remplacer le directeur supply chain. Il s’agit de donner à ce dirigeant un partenaire de réflexion qui ne dort jamais, n’oublie jamais le cadre d’analyse et peut traiter une évaluation fournisseur de 50 pages en quelques secondes.

Par où commencer

Construisez votre CSCO IA par étapes. Commencez par un seul cas d’usage. Choisissez la réunion que vous redoutez de préparer. La revue mensuelle d’activité pour laquelle vous passez deux jours à extraire des données et construire des slides que personne ne lit au-delà de la page cinq. La revue trimestrielle fournisseurs dont la moitié de l’analyse arrive après que les décisions ont déjà été prises.

Chargez ces données. Rédigez un prompt qui décrit l’analyse que vous aimeriez que quelqu’un fasse pour vous. Itérez. Affinez. Ajoutez davantage de contexte au tour suivant.

En 30 minutes, vous aurez quelque chose qu’une équipe de consultants aurait mis deux semaines et une facture conséquente à produire.

En un mois d’utilisation régulière, vous disposerez d’une couche d’intelligence supply chain personnalisée qui connaît vos catégories, vos risques, vos indicateurs et votre style de prise de décision. Elle se souviendra que vous raisonnez en coût rendu et non en prix unitaire. Que votre CEO pose toujours la question de l’exposition au mono-sourcing. Que vos fournisseurs d’Asie du Sud-Est ont tendance à sous-performer en qualité au troisième trimestre.

L’outil est déjà là. La seule question est de savoir si vous construisez votre version cette semaine ou si vous attendez un trimestre de plus que quelqu’un le fasse pour vous.

A quoi ressemble votre processus de revue supply chain hebdomadaire ou mensuelle ? Avez-vous commencé à utiliser l’IA pour accélérer vos analyses ou préparez-vous encore vos supports à l’ancienne ? Partagez votre expérience sur Chain.NET.

Dans ce nouvel épisode de La Supply, Julien Lemoine et Claire Morel plongent dans une semaine particulièrement tendue pour la supply chain mondiale.

Pourquoi les prix du fret routier donnent-ils des signaux contradictoires ? Comment la crise énergétique, les tensions géopolitiques et les perturbations maritimes redessinent-elles déjà les stratégies logistiques européennes ? Et surtout, pourquoi Amazon est-il en train de transformer la logistique physique en simple service “à la demande” ?

Au programme également : l’évolution de Shippeo vers l’orchestration intelligente, la modernisation technologique chez Hermès, la mutualisation logistique dans le retail et le vin, ou encore le pari étonnant de Damar avec un trieur industriel… d’occasion.

Un épisode dense, concret et stratégique sur une supply chain qui ne cherche plus seulement à optimiser, mais à survivre et se réinventer.

Dans ce nouvel épisode de La Supply, Julien Lemoine et Claire Morel décortiquent un cas qui bouscule toutes les certitudes.

Comment une entreprise pharmaceutique d’1 milliard d’euros de chiffre d’affaires parvient-elle à améliorer son taux de service de 30% en seulement deux mois… sans IA, sans logiciel complexe, sans investissement massif ?

La réponse est déroutante : un groupe restreint, un processus simplifié, et un simple fichier Excel.

À partir de ce cas Théa Pharma, l’épisode explore un contraste saisissant qui traverse toute la supply chain aujourd’hui. D’un côté, une course effrénée à l’automatisation et à l’IA. De l’autre, une réalité terrain où la performance repose encore largement sur des décisions humaines, des arbitrages collectifs et des infrastructures physiques lourdes.

Ils analysent ensuite la transformation profonde des entrepôts, où les logiciels prennent le contrôle en orchestrant robots, flux et opérations dans des architectures ouvertes et interopérables. Puis ils élargissent la réflexion aux investissements immobiliers logistiques, devenus de véritables paris stratégiques face aux tensions géopolitiques, à l’inflation et aux contraintes environnementales.

Un épisode dense, concret et volontairement provocateur, qui remet les priorités à l’endroit.

Des leaders du secteur affirment que le rôle est passé de gestionnaire d’efficience à opérateur de risque d’entreprise. Mais les processus de recrutement et les structures organisationnelles n’ont pas suivi.

Il y a dix ans, le leadership supply chain se concentrait sur trois choses : les coûts, le service et les stocks. Aujourd’hui, le rôle s’est élargi pour inclure la géopolitique, les tarifs douaniers, la résilience des réseaux, les décisions pilotées par l’IA, la durabilité et le risque opérationnel.

Le titre du poste peut encore indiquer supply chain. Le mandat est de plus en plus celui de la résilience d’entreprise.

“Dans beaucoup d’entreprises, les opérations sont devenues la première ligne de la gestion des risques d’entreprise,” écrit Lisa Brown, Chief Supply Chain Officer avec plus de 180 millions de dollars de création de valeur. “Le rôle évolue de leader de l’efficience à opérateur d’entreprise. Et ce changement ne fait que commencer.”

L’observation a déclenché une discussion approfondie parmi les cadres supply chain sur ce qu’est devenue la profession, ce qu’elle exige, et pourquoi tant d’organisations recrutent pour un rôle qui n’existe plus.

Le périmètre s’est considérablement élargi

Nuha Luqman, qui travaille dans la supply chain et les achats pour les écosystèmes énergétiques, a capturé l’ampleur du changement. “Le périmètre du leadership supply chain s’est considérablement élargi, mais de nombreuses fiches de poste reflètent encore un monde où la stabilité était la norme.”

Elle a décrit la nouvelle réalité. “Aujourd’hui, on attend des leaders non seulement qu’ils optimisent les flux, mais qu’ils anticipent les perturbations, interprètent les signaux mondiaux et traduisent l’incertitude en décisions opérationnelles. Les compétences requises ont discrètement évolué de l’excellence opérationnelle vers la navigation stratégique des risques.”

Angad Reyar, leader mondial supply chain et eCommerce avec 26 ans d’expérience et 1,2 milliard de dollars livrés, a proposé un nouveau titre qui reflète mieux le rôle. “Le mandat d’aujourd’hui se rapproche davantage de ‘Chief Network Risk Leader’ : quelqu’un qui peut intégrer le risque géopolitique dans les choix de conception, utiliser l’IA sans externaliser le jugement, et suivre la marge, la résilience et la durabilité.”

Tomasz Tyras, expert senior supply chain et opérations, a identifié ce qui a fondamentalement changé. “Ce qui a le plus changé n’est pas seulement le périmètre du rôle, mais les conséquences de se tromper. La supply chain n’est plus une fonction d’efficience en back-office. C’est là où la marge, la continuité des revenus, la confiance client et l’exposition aux risques se rencontrent désormais en temps réel.”

L’écart dans le recrutement

KS Operations, un fournisseur de solutions de gestion supply chain, a identifié un décalage qui explique pourquoi la performance se dégrade. “Ce que je vois, ce sont des entreprises qui recrutent encore pour des rôles d’exécution, tout en attendant une pensée de niveau entreprise. Cet écart est là où la performance commence à se dégrader.”

Ils ont pointé le vrai changement. “Le vrai changement est la responsabilité. Les leaders supply chain d’aujourd’hui ne gèrent pas seulement les flux, ils sont responsables de la résilience, de la vitesse de décision et de la continuité des activités.”

Tyras a développé pourquoi les processus de recrutement passent à côté. “Beaucoup de processus de recrutement ratent la cible. Ils filtrent encore pour l’excellence fonctionnelle, alors que l’entreprise a en réalité besoin de qualité de décision sous volatilité. Les leaders les plus forts aujourd’hui ne sont pas seulement des opérateurs de flux. Ce sont des traducteurs entre géopolitique, finance, priorités commerciales et exécution.”

Brad Ferrell, recruteur supply chain de bout en bout, a confirmé ce changement du côté du recrutement. “Je vois cela aussi chez mes clients. Au lieu de demander aux candidats leurs accomplissements en termes d’économies et de résultat net, c’est davantage sur la façon dont ils se sont adaptés à l’environnement externe.”

Pas nouveau, mais nouvellement critique

Jamie Mayer, cadre supply chain transformationnel avec certification Lean Six Sigma Black Belt, a offert un contexte historique. “Pour avoir été là depuis un moment, les plans de continuité d’activité auraient toujours dû être en place dans la supply chain, ce qui devrait couvrir la résilience et la gestion des risques opérationnels. Au moins depuis le 11 septembre si ce n’est avant, les risques géopolitiques ne sont pas nouveaux.”

Il a reconnu le regain d’attention. “Je pense que le COVID a ramené ces sujets au premier plan, mais ce ne sont pas des concepts nouveaux.”

Björn Holmgren, Global Supply Chain Design Manager chez Inter IKEA Group, l’a formulé différemment. “Ce n’est pas ancien ou nouveau, c’est la même chose mais les facteurs de compromis et de décision ont changé.”

Stanislav Gaida, leader en excellence opérationnelle dans la supply chain mondiale et la transformation manufacturière, a contesté l’opposition entre ancien et nouveau. “Je ne serais pas entièrement d’accord pour dire que le modèle d’il y a 10 ans est ancien, ce sont juste des dimensions différentes de la même chose. Chaque programme de résilience, chaque PCA aura une facture à la fin, qui changera l’équilibre coût, service, trésorerie. Donc ce n’est pas OU, c’est ET.”

Il a souligné ce que les cadres qualifiés doivent maintenant délivrer. “Plus que jamais, l’articulation appropriée et la prise de décision sur les compromis est ce que les cadres SC qualifiés doivent conduire dans leurs organisations.”

Les coûts comptent toujours

Craig Yao, Director of Supply Chain and Operations, a rappelé que les fondamentaux n’ont pas disparu. “Chaque niveau de service a un coût, et chaque niveau de service a un effet différent sur les marges nettes et la rentabilité, et là où service et coût atteignent l’équilibre, le coût continuera à faire partie de la gestion supply chain, peut-être d’une manière légèrement différente.”

Jorge M., leader mondial des opérations et de la transformation supply chain, a formulé le choix auquel les organisations font face. “C’est la différence entre considérer votre supply chain comme un ‘centre de coûts’ vs un ‘avantage compétitif’. L’un est une course vers le bas. L’autre regarde le ROI.”

Le défi de l’orchestration

Patrick Webb, Senior Director of Intelligent Industry and Supply Chain Transformation, a introduit une métaphore utile. “Je pense que le terme ‘Orchestration’ est devenu plus pertinent dans les supply chains. Le compositeur ajoute constamment plus d’instruments et le chef d’orchestre dirige cette complexité plus profonde.”

Il a noté que les outils ont aussi évolué. “Cependant, l’évolution des instruments comme l’IA, la robotique, les applications intégrées et la formation humaine réunissent la symphonie d’une manière bien plus raffinée qu’il y a 10 ans. Le leader supply chain d’aujourd’hui doit encore apprendre les nuances et s’exercer à la meilleure utilisation de ces outils pour réussir dans la performance opérationnelle globale.”

Mitchell Taylor, de Supply Chain Excellence, a soulevé une préoccupation d’infrastructure. “La transition vers ‘opérateur d’entreprise’ nécessite un niveau de profondeur fonctionnelle que beaucoup d’organisations n’ont pas. La plupart essaient de faire fonctionner ce nouveau modèle sur une infrastructure qui n’est pas construite pour supporter les décisions pilotées par l’IA.”

Les implications de carrière

Guillermo Silva, en début de carrière supply chain, a demandé quelle capacité les candidats juniors devraient développer pour être utiles dans cette nouvelle version du rôle.

Brown a répondu avec une priorité claire : “La prise de décision avec des informations imparfaites. Les opérateurs les plus précieux aujourd’hui seront ceux qui peuvent analyser rapidement des signaux incomplets, comprendre les compromis entre coût, service, stock et risque, prendre des décisions solides dans l’incertitude, et s’ajuster rapidement quand les conditions changent.”

Sa conclusion : “Les professionnels supply chain doivent devenir des décideurs, pas seulement des planificateurs.”

JP Doggett a suggéré que la description du rôle nécessite encore plus d’ajouts. “J’ajouterais analyste du marché technologique, négociateur de gros contrats, influenceur, spécialiste de la gestion du changement et psychologue à cette description.”

Les conséquences organisationnelles

Jan Steenberg, Président de CILT et Senior Partner chez TCS, a demandé quelles seront les conséquences de ce changement.

Brown a esquissé plusieurs implications. “La plus grande conséquence de l’évolution du rôle supply chain est que les opérations passent d’une fonction support à une fonction de leadership stratégique.”

Elle a prédit des changements structurels à venir. “Plus de rôles de CEO/COO nécessiteront une expérience directe en supply chain. Le leadership supply chain aura des exigences de compétences élargies. Les structures Supply Chain, Finance et Stratégie vont s’intégrer ou au moins se rapprocher. Il y aura une plus grande responsabilité dans le leadership Supply Chain à mesure que les droits de décision seront redéfinis.”

Corey Weekes, cadre SCM et auteur, a demandé si les CEO et CFO reconnaissent ce changement. Brown a reconnu qu’il reste du travail. “C’est un travail en cours.”

L’exemple des tarifs douaniers

Subhash Chowdary, fondateur d’une entreprise innovant dans les supply chains financières, a souligné les tarifs douaniers comme un exemple parfait de la nouvelle complexité. “Les tarifs ajoutent certainement beaucoup de travail à travers l’entreprise encore et encore car ils changent plus vite qu’une entreprise ne peut répondre.”

Brown a acquiescé, pointant la technologie comme partie de la solution. “C’est là que la tour de contrôle conçue pour les besoins de l’entreprise est la mieux adaptée. La bonne solution peut aider énormément à la construction de scénarios et à la vitesse de décision. Ce n’est pas pour remplacer les gens mais pour permettre une visibilité à travers l’entreprise afin de supprimer les obstacles des couches de décision et d’améliorer la valeur du résultat.”

L’essentiel

Diego Muñoz Hernandez, Executive MBA avec une expérience en opérations multinationales, a capturé les enjeux. “La supply chain ne consiste plus seulement à optimiser les flux. Elle est devenue le système d’exploitation de l’entreprise. Le vrai changement est de passer de la gestion de l’efficience à l’orchestration de la résilience, des décisions basées sur les données et du risque à travers l’entreprise. Les entreprises qui recrutent encore pour l’ancien rôle auront du mal à être compétitives dans la prochaine décennie.”

Hemant Agarwal, fondateur de LocatR, a résumé la transformation. “Nous avons dépassé l’ère où la supply chain n’était qu’un centre de coûts en back-office. C’est maintenant littéralement la première ligne de la gestion des risques d’entreprise.”

Abdulmajeed Al Sheraim, leader en achats et contrats, a formulé où se situe maintenant la supply chain. “Les rôles supply chain ont évolué bien au-delà des métriques de coût et de service. Aujourd’hui, ils se situent à l’intersection de la gestion des risques, de la stratégie et de la résilience, faisant des leaders supply chain des contributeurs clés aux décisions de niveau entreprise.”

Le titre peut encore indiquer supply chain. Le métier est devenu tout autre chose.

Poursuivez la discussion avec les professionnels de la supply chain et des opérations sur Chain.NET.

Dans beaucoup d’entreprises, la sélection fournisseur ressemble à ceci : un appel d’offres précipité, quelques comparaisons de prix, quelqu’un qui dit “ils ont l’air bien”, puis on demande aux achats de finaliser le contrat.

Ensuite, tout le monde s’étonne quand le fournisseur sous-performe.

“Le prix ne devrait presque jamais décider du choix d’un fournisseur,” écrit recemment Tom Mills. “Sélectionner le bon fournisseur n’est pas une décision instinctive.”

L’affirmation a déclenché un débat animé parmi les professionnels des achats et de la supply chain sur où se crée réellement la valeur dans le processus de sélection fournisseur, et pourquoi tant d’organisations ratent le coche.

Le problème de l’engagement tardif

Mills a présenté un processus structuré en 12 étapes, de l’identification du besoin jusqu’à la collaboration et l’amélioration continue. Mais il a souligné un dysfonctionnement fondamental : “La plupart des parties prenantes engagent les achats après l’étape 3, mais la vraie valeur achats est délivrée aux étapes 1 à 3.”

Cesar Herrera, leader senior en transformation des achats et du sourcing, a confirmé ce problème à partir de son expérience en FMCG. “Ce point sur l’étape 3 est celui qui fait le plus mal en pratique. Quand la réquisition arrivait, le fournisseur était déjà choisi, le budget déjà engagé, et le calendrier déjà impossible. Les achats ne faisaient que de la paperasse.”

Sa conclusion : “Un meilleur processus aide, mais la vraie solution est d’être dans la pièce avant que quiconque ait besoin de vous.”

Hamilton Lindley, VP Achats, Conformité et Risques, a renforcé ce point. “Les étapes 1 à 3 sont là où les achats comptent vraiment. Mais à ce moment-là, les parties prenantes ont déjà décidé. Obtenir une place à la table avant que les besoins ne soient définis, c’est là que se passe la vraie négociation.”

Omer Sasson, directeur dans le sourcing de produits en Asie, a identifié la conséquence. “La plus grande erreur que je vois est quand les achats sont impliqués après l’étape 3. À ce stade, la shortlist fournisseurs est déjà biaisée et la conversation devient purement une question de prix.”

Pourquoi le prix est un piège

Romain Ducrocq, leader achats indirects mondial, a expliqué pourquoi les équipes surpondèrent le prix. “Le prix est généralement la variable la plus facile à comparer, ce qui explique probablement pourquoi tant d’équipes en font trop sur ce critère.”

Mais le vrai coût apparaît plus tard. “Le coût réel d’un fournisseur se révèle souvent après, comme lors de frictions de mise en œuvre, d’un mauvais ajustement, d’une discipline de livraison faible, d’une dépendance cachée, ou d’autres expositions au risque.”

Il a partagé une leçon apprise à ses dépens. “Les meilleures décisions fournisseurs que j’ai vues n’étaient jamais juste une question de ‘meilleur prix’. J’ai aussi appris cela à la dure, honnêtement, mauvaise livraison, etc. C’est choisir le fournisseur avec lequel l’entreprise peut vraiment gagner.”

Dipith Sharma, analyste supply chain, a fourni un exemple concret. “Un constructeur automobile choisit un fournisseur de semi-conducteurs moins cher. Différence de prix : 0,40€ par puce. Mais le fournisseur retarde les livraisons. La production s’arrête pendant 3 jours. L’usine est à l’arrêt. Perte : 12 millions d’euros de perte de production. Économiser 0,40€ a créé un coût massif.”

Tomasz Tyras, expert senior supply chain et opérations, a identifié où se cachent les vrais coûts. “Le prix n’est qu’une ligne. Le coût total se cache dans les expéditions urgentes, la gestion de crise, les stocks tampons, les réclamations et le service perdu.”

Le défi culturel

Neal Falcone, fondateur de Peregrine Vantage, a soulevé un obstacle plus profond que le processus. “L’une des batailles que beaucoup d’équipes achats affrontent est liée à la culture d’entreprise. Spécifiquement, comment les achats sont perçus à travers les différentes organisations d’une entreprise.”

Il a décrit la dichotomie. “J’ai trouvé que ces organisations championnes des achats s’engagent de manière appropriée, tôt et souvent. J’ai aussi trouvé, malheureusement plus souvent, que beaucoup d’organisations voient les achats comme une case à cocher obligatoire due à la politique.”

Les conséquences sont prévisibles. “Quand les achats sont perçus comme une case à cocher dans le processus plutôt qu’une valeur ajoutée, peu importe combien le processus d’intégration de nouveaux fournisseurs est organisé, tout devient précipité et devient finalement un incendie.”

Mathew Schulz, voix reconnue des achats, a soulevé une tension entre processus et rapidité. “Imaginez être dans une startup mid-market dans le secteur tech et vous bloquez tout avec une séquence qui ajoute des frictions inutiles. Je me demande comment cela est pris en compte, quand le résultat est un retard sur le marché et que votre concurrent vient de conclure une autre affaire.”

Mills a répondu avec un contrepoint. “Vous prêchez la rapidité. Je prêche la diligence. La combinaison des deux est le sweet spot et les contrôles en place doivent être appropriés à la taille de l’achat.”

Au-delà du prix : les 10 C de Carter

Mills a recommandé d’utiliser un modèle structuré comme les 10 C de Carter pour évaluer les fournisseurs sur plusieurs dimensions : Capacité, Compétence, Coût, Trésorerie, Engagement, Culture, Communication, et d’autres.

Strahinja Jovanovic, expert supply chain, a approuvé le cadre mais ajouté une mise en garde. “La sélection couvre la capacité. L’écart d’exécution apparaît plus tard. Le fournisseur passe : Capacité et Coût et Compétence. Mais échoue : à utiliser sa capacité quand c’est nécessaire, maintenir les coûts sans dérive du périmètre, appliquer la compétence de manière constante.”

Il a proposé un ajout. “J’ajouterais une Étape 13 : le pilote valide qu’ils livrent ce que la sélection a prédit. Le cadre est très solide. Le pilote prouve qu’ils utiliseront leur capacité quand vous en aurez vraiment besoin.”

Aleksandr Bondarenko, professionnel en achats stratégiques, a suggéré une “Étape 0” encore plus précoce. “L’alignement des parties prenantes est tout aussi critique. Si l’ingénierie, la finance et les achats ne sont pas alignés sur les KPIs avant l’appel d’offres, même le meilleur fournisseur aura du mal à livrer.”

Il a aussi souligné l’importance du coût total de possession. “Se concentrer sur le TCO plutôt que juste le prix unitaire est ce qui protège vraiment le résultat net à long terme.”

La gouvernance post-signature

Alex Farr, spécialiste en réseaux et technologies achats, a soulevé une question sur la phase après la signature. “J’ai eu d’innombrables discussions cette année où les contrats de services professionnels n’ont pas de surveillance continue des achats après signature. La discussion générale est que la surveillance de la livraison et le suivi du succès et des dépenses incombent à d’autres équipes.”

Mills a reconnu un principe variable. “Cela dépend de la catégorie et c’est une longue histoire. Certaines catégories bénéficient énormément d’un engagement achats continu. Je ne dirais pas que les achats devraient être les propriétaires des revues. Mais ils devraient être invités pour ajouter une perspective commerciale si nécessaire.”

Paul R., co-fondateur d’une plateforme de gouvernance des services, a ajouté une dimension. “À quel point leur infrastructure interne pour gérer la gouvernance de la livraison et de la performance est-elle établie ? Ils peuvent créer des cahiers des charges solides, mais si leur gouvernance n’existe pas pendant la livraison, ils sont moins susceptibles d’avoir les contrôles de gestion nécessaires pour identifier les problèmes avant qu’ils ne deviennent un problème.”

La préparation avant l’appel d’offres

Sascha Walleser, expert en sourcing de pièces mécaniques, a ajouté une couche cruciale de préparation. “Beaucoup d’entreprises vont bien trop vite dans les comparaisons de fournisseurs sans d’abord comprendre le marché fournisseur.”

Il a détaillé ce que font les équipes achats solides. “Elles investissent du temps à analyser le marché fournisseur, comprendre les facteurs de coût et construire des modèles de coûts cibles, cartographier les capacités des fournisseurs et évaluer les risques d’approvisionnement et géopolitiques.”

Sa conclusion : “Dans mon expérience, la sélection fournisseur est rarement gagnée dans l’appel d’offres. Elle est généralement gagnée dans la préparation et dans la profondeur de la compréhension du marché fournisseur avant même que le processus ne commence.”

La responsabilité partagée

Mark Strange, fondateur de Möbius Nexus, a proposé une perspective nuancée sur la sous-performance des fournisseurs. “Un schéma que je vois régulièrement dans les grandes organisations est que la sous-performance fournisseur est souvent attribuée au fournisseur lui-même, alors qu’en réalité elle provient de la façon dont le modèle commercial et l’environnement opérationnel ont été conçus.”

Il a détaillé les causes réelles. “Même un fournisseur très capable aura du mal si la spécification est instable, les incitations sont mal alignées, la gouvernance n’est pas claire, ou si l’organisation engage les achats trop tard dans le processus.”

Son insight : “La sélection fournisseur n’est donc pas juste choisir le ‘meilleur’ fournisseur. C’est concevoir les conditions dans lesquelles un fournisseur peut réellement performer.”

La perspective fournisseur

Guy Mandler, spécialiste en sourcing produits et achats, a offert la vue de l’autre côté. “Les équipes qui font correctement les étapes 1 à 3 sont aussi les plus faciles à travailler en tant que fournisseur, parce qu’elles savent réellement ce qu’elles veulent avant de nous contacter.”

Iain Lawrence, professionnel de la vente, a noté la symétrie. “En tant que professionnel de la vente impliqué dans de nombreux processus d’appels d’offres qui se résumaient clairement au prix, c’est rafraîchissant de voir une stratégie achats comme celle-ci. Et ce qui est très notable, c’est combien ce processus et cette approche sont similaires à celle que tout professionnel de la vente digne de ce nom appliquera à un processus d’appel d’offres.”

Sa conclusion : “Si les deux parties abordent les appels d’offres de cette manière, c’est là que vous obtenez un partenariat, pas juste un fournisseur, et un gagnant-gagnant pour les deux parties.”

L’essentiel

Saleh Aljneibi, manager senior achats et contrats, a capturé la racine du problème. “Beaucoup de défis fournisseurs proviennent de processus de sourcing précipités plutôt que de la capacité du fournisseur elle-même.”

Robert Cataldo, expert en transformation achats, a formulé le principe directeur. “Nous devrions toujours choisir le fournisseur qui offre la meilleure valeur globale. Si vous ne regardez que le prix, il peut y avoir beaucoup d’autres facteurs de coût cachés quelque part.”

Son message : “Laissez les experts achats faire leur travail.”

Olga Catena, experte supply chain, a résumé l’enjeu. “Le bon fournisseur peut créer une valeur énorme. Et le mauvais peut créer une douleur énorme.”

Mills a conclu avec le vrai objectif. “L’objectif n’est pas juste de choisir un fournisseur. C’est de construire un portefeuille fournisseur à faible risque et haute performance.”

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Dans ce nouvel épisode de La Supply, Julien Lemoine et Claire Morel analysent une transformation de fond qui s’accélère dans le secteur.

L’intelligence artificielle s’installe au cœur des opérations.
Les investissements “green” ne sont plus uniquement réglementaires, ils deviennent stratégiques.
Et les directions supply chain doivent désormais arbitrer entre performance immédiate et transformation long terme.

À travers les actualités récentes, ils décryptent ce qui change vraiment derrière les annonces : comment les entreprises utilisent les données pour optimiser leurs flux, pourquoi certains investissements créent un avantage compétitif durable, et où se situent les vrais risques pour celles qui tardent à agir.

Un épisode court, dense et orienté terrain, pour comprendre les choix qui vont structurer les supply chains de demain.