La fin des heures facturables : pourquoi les directeurs supply chain doivent exiger des résultats

Le passage de McKinsey à la tarification basée sur les résultats expose ce que les dirigeants supply chain savent depuis des années : payer les consultants pour des PowerPoints au lieu de performances

McKinsey a admis ce que les clients soupçonnent depuis des décennies. Le modèle de conseil traditionnel est cassé.

Business Insider a rapporté que 25% des honoraires mondiaux de McKinsey proviennent désormais de la tarification basée sur les résultats, et non sur les heures facturables. L’entreprise passe du statut de fournisseur de conseils à celui de partenaire opérationnel. Les clients ne paient plus pour des projets. Ils paient pour des résultats.

Ce changement représente plus qu’un ajustement tarifaire. Il signale l’effondrement du modèle temps-matériaux sur lequel Deloitte, Boston Consulting Group et EY s’appuient encore. Pour les directeurs supply chain et achats confrontés à la pression de produire des résultats de transformation, les implications sont claires.

Arrêtez de payer pour des conseils. Commencez à exiger de la responsabilité.

Pourquoi l’IA change tout

L’IA expose si les cabinets peuvent réellement produire des résultats, pas seulement des présentations. Lorsque l’exécution devient mesurable, les heures facturables cessent d’être le produit.

Mark Anthony Brewer chez Immortal Tek a identifié le changement fondamental. “Le modèle de conseil ne s’effondre pas à cause de l’IA. Il s’effondre parce que l’IA expose enfin si un cabinet peut réellement produire des résultats, pas seulement des présentations. Lorsque l’exécution devient mesurable, les heures facturables cessent d’être le produit.”

Il a continué. “Le vrai changement n’est pas temps contre résultats. C’est conseil contre responsabilité. Une fois que la performance de l’IA est enregistrée, versionnée et traçable, les cabinets qui peuvent prouver la fiabilité de leurs systèmes remportent chaque contrat de transformation à long terme.”

Dave Snowden chez The Cynefin Co a offert une perspective différente. “Il y a deux façons de voir cela. L’une est que l’IA change le modèle de conseil, l’autre est que la compétence de l’IA démontre que le conseil s’est, au cours des dernières décennies, appauvri en réutilisant simplement des documents textuels sans originalité.”

L’observation coupe profondément. Si l’IA peut reproduire la plupart des livrables de conseil, ces livrables n’ont jamais nécessité d’expertise humaine en premier lieu.

Ce que les directeurs supply chain doivent exiger

Le passage à la tarification basée sur les résultats crée une opportunité pour les dirigeants supply chain et achats. Les engagements de conseil traditionnels fournissent des recommandations. La responsabilité de la mise en œuvre incombe aux équipes internes. Lorsque les projets échouent, les consultants blâment les lacunes d’exécution. Les clients absorbent le coût de l’échec.

La tarification basée sur les résultats inverse cette dynamique. Les consultants partagent le risque. Le succès est défini dès le départ. Le paiement dépend de la livraison.

Bryan Cassady a résumé le changement. “Il est temps que les consultants soient tenus de produire des résultats au lieu de kilos de PowerPoints.”

Gereon Hempel chez un cabinet de conseil en achats a confirmé la tendance. “Je ne pourrais pas être plus d’accord. Les temps PowerPoint et détente sont terminés. Je le vois dans mon propre cabinet où nous fournissons des solutions au lieu de créer un PowerPoint avec des tâches pour nos clients.”

Diana Barber a décrit ce que les clients rejettent. “L’ancien manuel des Big 4, tarifs élevés, équipes majoritairement juniors et présentations de 1 000 diapositives, n’est plus accepté par les clients qui ont besoin de vrais résultats.”

Pour les projets de transformation supply chain, cela compte énormément. Implémentations d’automatisation d’entrepôts. Déploiements de systèmes de gestion du transport. Intégrations technologiques d’achats. Ces projets réussissent ou échouent en fonction de l’exécution, pas de l’analyse.

La question du risque

Veronika Bruce chez Adobe partnerships a soulevé la tension critique. “Si le modèle de conseil traditionnel s’effondre, c’est parce que la tarification basée sur les résultats réécrit fondamentalement où se situe la responsabilité. Mais voici la vraie tension derrière la tendance : lorsque les honoraires dépendent des résultats, qui possède réellement le résultat ? Est-ce un échec de mise en œuvre ? De préparation interne ? D’adoption interfonctionnelle ? Ou les limites de la pile technologique elle-même ? Et encore plus important, qui définit le cadre qui décide de cela ? Sans propriété claire à travers ces couches, le risque partagé devient une négociation plutôt qu’un modèle.”

Cette question détermine si la tarification basée sur les résultats crée de la valeur ou crée des conflits. Le succès nécessite une définition rigoureuse dès le départ. Qu’est-ce qui constitue le succès ? Sur quelle période ? Quelles variables le consultant peut-il contrôler ? Qu’est-ce qui dépend de l’exécution du client ?

Stefano di Bartolo a souligné le défi. “Le passage à la tarification basée sur les résultats nécessite que les contrats définissent rigoureusement les rôles et les risques pendant les étapes imprévisibles de la mise en œuvre. Alors que l’IA gère l’analyse, la valeur indispensable du consultant se concentre sur trois atouts humains : l’expertise contextuelle, les conseils objectifs et le leadership des personnes. Les cabinets doivent maintenant capitaliser agressivement sur ces trois atouts et proposer des modèles de frais différents.”

Ce qui fonctionne dans la supply chain

Pour les transformations supply chain et achats, plusieurs résultats se prêtent à la tarification basée sur la performance.

Réduction des coûts grâce à l’optimisation des catégories. Mesurable. Limité dans le temps. Directement attribuable.

Réduction des stocks grâce à l’amélioration de la planification de la demande. Mesurable. Nécessite la mise en œuvre du système et le changement de processus.

Améliorations du niveau de service grâce à l’optimisation du réseau. Mesurable. Nécessite un travail analytique, un déploiement technologique et une gestion du changement opérationnel.

Réduction du temps de cycle d’achats grâce à l’automatisation des processus. Mesurable. Nécessite la sélection de la technologie, la mise en œuvre et l’adoption par les utilisateurs.

Theodore Krantz Jr. chez une plateforme de renseignement sur les risques supply chain a noté des applications pratiques. “Les outils d’IA contextuelle couvrent une meilleure analyse de marché pour notre espace de risque supply chain que les analystes B2B d’entreprise traditionnels. Il y aura toujours besoin d’analyses et de consultations stratégiques, mais les outils d’IA font déjà un travail fantastique d’analyse industrielle fondamentale.”

Ce que les directeurs supply chain doivent faire

Arrêtez d’accepter les engagements de conseil traditionnels pour les projets de transformation. Le modèle d’heures facturables crée de mauvaises incitations. Les consultants optimisent pour la durée de l’engagement, pas pour la vitesse de livraison.

Exigez une tarification basée sur les résultats pour des résultats mesurables. Objectifs de réduction des coûts. Améliorations des stocks. Augmentations du niveau de service. Réductions du temps de cycle. Ces résultats sont objectifs et limités dans le temps.

Exigez des modèles hybrides pour les transformations complexes. Mélangez des honoraires fixes pour des livrables définis avec des frais de succès pour l’atteinte des résultats. Cela fournit aux consultants un fonds de roulement tout en maintenant la responsabilité des résultats.

Insistez sur le transfert de capacité. Les engagements basés sur les résultats devraient laisser les équipes internes plus capables, pas plus dépendantes. Intégrez le transfert de connaissances dans les critères de succès.

Définissez l’allocation des risques explicitement. Que peuvent contrôler les consultants ? Qu’est-ce qui dépend des ressources du client ? Qu’est-ce qui nécessite le parrainage des dirigeants ? Des contrats clairs évitent les litiges et permettent un véritable partenariat.

Tirez parti de l’IA pour compresser les phases d’analyse. Ne payez pas les tarifs traditionnels pour un travail que l’IA termine rapidement. Redirigez l’effort des consultants vers la gestion du changement, l’alignement des parties prenantes et le support de mise en œuvre où l’expertise humaine compte encore.

L’industrie du conseil subit une évolution forcée. L’IA accélère l’exposition des cabinets qui fournissent des PowerPoints au lieu de performances. Les directeurs supply chain et achats ont le pouvoir d’exiger de meilleurs modèles.

Utilisez-le. Les cabinets qui s’adaptent fourniront plus de valeur avec moins de risque. Les cabinets qui s’accrochent aux heures facturables se tariferont dans l’insignifiance.

L’avenir du conseil, c’est la responsabilité. Les transformations supply chain sont trop importantes et trop coûteuses pour être financées sur l’espoir et les tarifs horaires.

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