Il n’existe pas de cursus universitaire pour devenir dirigeant du sourcing. Vous pouvez étudier les achats, le product management ou le marketing. Vous ne pouvez pas étudier comment bâtir un réseau d’usines sur quatre continents, absorber un choc tarifaire du jour au lendemain et maintenir dix fournisseurs investis dans votre marque en même temps.
Ce vide explique en partie pourquoi le chemin vers le sommet du sourcing est différent pour chacun de ceux qui y parviennent. Laurent Madelaine, Chief Product and Supply Chain Officer chez Gymshark, a commencé le sien sur la surface de vente d’un magasin Carrefour. Trente-cinq ans plus tard, après avoir créé de zéro le bureau de sourcing de Carrefour au Bangladesh en 2001, dirigé le sourcing textile et chaussures de Tesco depuis Hong Kong et piloté les opérations de bout en bout chez Lacoste, il a une vision claire de ce qui sépare les marques qui réussissent leur sourcing de celles qui le traitent comme une ligne de coût.
Commencez par vous mettre à la place des autres
Le début de carrière de Madelaine a couvert le magasin, les achats et le merchandising avant qu’il ne touche au sourcing. Il attribue à cette diversité une grande partie de ce qui a suivi. Quand il est arrivé au Bangladesh, il savait exactement ce que voulaient les acheteurs et où se situaient les écarts, ce qui comptait dans un pays où personne au siège n’avait jamais travaillé.
Sa définition du rôle est directe. Le sourcing est une fonction de service pour le reste de l’entreprise, tout en façonnant la stratégie. Le supply chain est une chaîne, un groupe de personnes qui travaillent ensemble et se passent le relais. Perdre cela de vue transforme la fonction en goulot d’étranglement plutôt qu’en levier.
Le partenariat, c’est des standards plus de l’attachement émotionnel
Demandez à Madelaine ce que signifie un partenariat fournisseur de classe mondiale et il le divise en deux.
La première moitié, ce sont les standards. Vous avez besoin de fabricants de classe mondiale et de spécialistes du secteur capables d’aller loin sur les matières et la technologie, opérant des usines à l’état de l’art. La taille n’est pas le sujet. Ce qui compte, c’est de le faire correctement, avec un vrai investissement et une vraie passion. Quand un fournisseur n’est pas au niveau, soit vous l’aidez à atteindre le standard, soit vous relevez vos exigences.
La seconde moitié est plus difficile à systématiser. Il faut créer un attachement émotionnel à votre marque. Cela signifie que le fournisseur compte pour vous et que vous comptez pour lui. Chez Lacoste, il organisait des conférences fournisseurs pendant Roland-Garros à Paris. Chez Gymshark, les fournisseurs sont invités à l’événement Lift. L’objectif n’est pas de passer en revue les standards qualité. C’est de faire découvrir aux fournisseurs la marque, la communauté et le client, puis d’expliquer où l’entreprise veut aller.
La logique commerciale est simple. Si vous le faites bien, les fournisseurs veulent investir dans votre business. Dix partenaires investissant chacun un million de dollars par an vous donnent dix millions d’investissement et un avantage compétitif difficile à copier.
Le trafic va dans les deux sens. Madelaine emmène les CEO, les acheteurs, le marketing et le merchandising visiter les usines. Ils s’approprient la relation et communiquent mieux sur la marque ensuite.
Le partenariat n’est pas de l’amitié
Il est franc sur les limites. Le partenariat n’est pas de l’amitié. C’est du business. En tant que marque, vous alimentez le fournisseur en volume. Les marques en croissance construisent des partenariats plus facilement, parce qu’elles investissent pour faire mieux et pour faire plus. Les fournisseurs s’engagent parce que vous apportez du business, créez des emplois et améliorez leurs marges, pas parce que les réunions sont agréables.
Ce qui fait tenir la relation, c’est la constance. Faites ce que vous avez dit. Changez de plan ou envoyez des signaux contradictoires et la confiance s’érode vite. Il se souvient d’avoir dit directement à ses fournisseurs que sa planification n’était pas fiable pendant une période de reconstruction. Les fournisseurs savent gérer cela. Ce qu’ils ne savent pas gérer, c’est découvrir un problème dont personne n’a parlé.
La constance doit aussi tenir au sein de l’équipe. Si le dirigeant du sourcing dit une chose et l’acheteur une autre, la stratégie s’effondre au contact.
Le derisking est devenu le cœur du métier
Sur le risque, la philosophie de Madelaine commence par une vision de bout en bout. Fibre, matière, accessoires, tout. Vous ne pouvez pas produire un vêtement s’il vous manque une fermeture éclair, un fil ou un colorant.
Il rejette l’idée que la perturbation soit nouvelle. Au début de sa carrière, les mesures antidumping et les embargos tombaient du jour au lendemain, et le report de la fin du système de quotas chinois a laissé des marchandises flottantes et bloquées en douane. Ce qui a changé, c’est la capacité d’anticiper. Être sur le terrain donnait autrefois un temps d’avance. Aujourd’hui, vous pouvez vous réveiller avec 100% de droits de douane et les voir revenir à zéro le lendemain.
Son exemple récent : quand les États-Unis ont annoncé de nouveaux droits et que les produits vietnamiens ont subi une hausse brutale, son équipe est restée calme, a évalué la situation, réuni les bonnes personnes autour de la table et modélisé des scénarios. Parce qu’une partie de leur sourcing se trouvait dans des pays exemptés de droits vers les États-Unis, puis soumis au seul minimum de 10%, ils ont déplacé du volume du Moyen-Orient vers l’Asie et de l’Asie dans l’autre sens. Résultat : une base d’approvisionnement pour les États-Unis distincte de celle de l’Europe.
Son verdict sur le camp attentiste est nuancé. Vous travaillez sur le plan et vous attendez. Se précipiter du jour au lendemain n’est jamais bon quand le stock est dans votre entrepôt, sur l’eau et en production. Mais attendre sans rien faire n’est pas une stratégie. Connaissez vos options et mesurez ce que vous pouvez absorber financièrement.
IA : maîtrisez d’abord votre processus
Madelaine voit l’IA progresser vite dans les usines asiatiques, y compris pour la détection des défauts de tissu, et encourage les fournisseurs à investir. Pour les marques, son conseil est séquencé. Connaissez bien votre processus. Identifiez les parties réellement douloureuses. Puis appliquez l’IA là où elle apporte précision et vitesse, ce qui se répercute sur le coût.
Il cite la gestion du critical path, la consolidation de conteneurs et le costing comme candidats solides. Au lieu de personnes qui saisissent des données dans Excel, les ressources basculent vers le développement et l’innovation. Sa mise en garde porte sur la maîtrise. Vous ne pouvez pas déléguer à une machine un processus que vous ne comprenez pas, et vous devez protéger le savoir-faire qui constitue l’ADN de votre marque.
Enseignements pour les dirigeants du sourcing
Recrutez pour la curiosité, pas seulement pour la technique. Madelaine estime que la technique s’apprend. Ce qui s’enseigne difficilement, c’est la volonté de voyager, de remettre en cause ses hypothèses et d’accepter que ce qui était vrai il y a cinq ans est faux aujourd’hui. Il a failli passer à côté du renouveau du Maroc parce qu’il supposait que l’industrie n’avait pas bougé. Une génération plus jeune l’avait reconstruite et opérait des programmes en circuit court pour Zara.
Parlez de ce que vous avez vu, pas de ce que vous pensez. Un patron chez Tesco lui a appris à descendre au bon niveau de détail pour trouver la vérité. Si vous n’êtes pas allé dans l’usine, vous ne savez pas.
Le nearshoring est un outil, pas une doctrine. Il ne fonctionne que si les matières sont proches aussi. Produire près de chez soi en faisant venir le tissu d’Asie allonge le délai au lieu de le raccourcir. Traitez-le comme un élément d’un mix de derisking et comme un projet d’entreprise, pas un projet sourcing.
Vos dirigeants visitent-ils les usines, ou s’appuient-ils sur des rapports rédigés à 10 000 kilomètres de là ? Et par où commenceriez-vous s’il fallait reconstruire la confiance de vos fournisseurs à partir de zéro ?
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