Le prix ne devrait presque jamais décider du choix d’un fournisseur : le vrai processus qui crée de la valeur

Des professionnels expérimentés affirment que la vraie valeur des achats se crée avant même l’appel d’offres. Pourtant, la plupart des parties prenantes n’impliquent la fonction qu’après les décisions

Dans beaucoup d’entreprises, la sélection fournisseur ressemble à ceci : un appel d’offres précipité, quelques comparaisons de prix, quelqu’un qui dit “ils ont l’air bien”, puis on demande aux achats de finaliser le contrat.

Ensuite, tout le monde s’étonne quand le fournisseur sous-performe.

“Le prix ne devrait presque jamais décider du choix d’un fournisseur,” écrit recemment Tom Mills. “Sélectionner le bon fournisseur n’est pas une décision instinctive.”

L’affirmation a déclenché un débat animé parmi les professionnels des achats et de la supply chain sur où se crée réellement la valeur dans le processus de sélection fournisseur, et pourquoi tant d’organisations ratent le coche.

Le problème de l’engagement tardif

Mills a présenté un processus structuré en 12 étapes, de l’identification du besoin jusqu’à la collaboration et l’amélioration continue. Mais il a souligné un dysfonctionnement fondamental : “La plupart des parties prenantes engagent les achats après l’étape 3, mais la vraie valeur achats est délivrée aux étapes 1 à 3.”

Cesar Herrera, leader senior en transformation des achats et du sourcing, a confirmé ce problème à partir de son expérience en FMCG. “Ce point sur l’étape 3 est celui qui fait le plus mal en pratique. Quand la réquisition arrivait, le fournisseur était déjà choisi, le budget déjà engagé, et le calendrier déjà impossible. Les achats ne faisaient que de la paperasse.”

Sa conclusion : “Un meilleur processus aide, mais la vraie solution est d’être dans la pièce avant que quiconque ait besoin de vous.”

Hamilton Lindley, VP Achats, Conformité et Risques, a renforcé ce point. “Les étapes 1 à 3 sont là où les achats comptent vraiment. Mais à ce moment-là, les parties prenantes ont déjà décidé. Obtenir une place à la table avant que les besoins ne soient définis, c’est là que se passe la vraie négociation.”

Omer Sasson, directeur dans le sourcing de produits en Asie, a identifié la conséquence. “La plus grande erreur que je vois est quand les achats sont impliqués après l’étape 3. À ce stade, la shortlist fournisseurs est déjà biaisée et la conversation devient purement une question de prix.”

Pourquoi le prix est un piège

Romain Ducrocq, leader achats indirects mondial, a expliqué pourquoi les équipes surpondèrent le prix. “Le prix est généralement la variable la plus facile à comparer, ce qui explique probablement pourquoi tant d’équipes en font trop sur ce critère.”

Mais le vrai coût apparaît plus tard. “Le coût réel d’un fournisseur se révèle souvent après, comme lors de frictions de mise en œuvre, d’un mauvais ajustement, d’une discipline de livraison faible, d’une dépendance cachée, ou d’autres expositions au risque.”

Il a partagé une leçon apprise à ses dépens. “Les meilleures décisions fournisseurs que j’ai vues n’étaient jamais juste une question de ‘meilleur prix’. J’ai aussi appris cela à la dure, honnêtement, mauvaise livraison, etc. C’est choisir le fournisseur avec lequel l’entreprise peut vraiment gagner.”

Dipith Sharma, analyste supply chain, a fourni un exemple concret. “Un constructeur automobile choisit un fournisseur de semi-conducteurs moins cher. Différence de prix : 0,40€ par puce. Mais le fournisseur retarde les livraisons. La production s’arrête pendant 3 jours. L’usine est à l’arrêt. Perte : 12 millions d’euros de perte de production. Économiser 0,40€ a créé un coût massif.”

Tomasz Tyras, expert senior supply chain et opérations, a identifié où se cachent les vrais coûts. “Le prix n’est qu’une ligne. Le coût total se cache dans les expéditions urgentes, la gestion de crise, les stocks tampons, les réclamations et le service perdu.”

Le défi culturel

Neal Falcone, fondateur de Peregrine Vantage, a soulevé un obstacle plus profond que le processus. “L’une des batailles que beaucoup d’équipes achats affrontent est liée à la culture d’entreprise. Spécifiquement, comment les achats sont perçus à travers les différentes organisations d’une entreprise.”

Il a décrit la dichotomie. “J’ai trouvé que ces organisations championnes des achats s’engagent de manière appropriée, tôt et souvent. J’ai aussi trouvé, malheureusement plus souvent, que beaucoup d’organisations voient les achats comme une case à cocher obligatoire due à la politique.”

Les conséquences sont prévisibles. “Quand les achats sont perçus comme une case à cocher dans le processus plutôt qu’une valeur ajoutée, peu importe combien le processus d’intégration de nouveaux fournisseurs est organisé, tout devient précipité et devient finalement un incendie.”

Mathew Schulz, voix reconnue des achats, a soulevé une tension entre processus et rapidité. “Imaginez être dans une startup mid-market dans le secteur tech et vous bloquez tout avec une séquence qui ajoute des frictions inutiles. Je me demande comment cela est pris en compte, quand le résultat est un retard sur le marché et que votre concurrent vient de conclure une autre affaire.”

Mills a répondu avec un contrepoint. “Vous prêchez la rapidité. Je prêche la diligence. La combinaison des deux est le sweet spot et les contrôles en place doivent être appropriés à la taille de l’achat.”

Au-delà du prix : les 10 C de Carter

Mills a recommandé d’utiliser un modèle structuré comme les 10 C de Carter pour évaluer les fournisseurs sur plusieurs dimensions : Capacité, Compétence, Coût, Trésorerie, Engagement, Culture, Communication, et d’autres.

Strahinja Jovanovic, expert supply chain, a approuvé le cadre mais ajouté une mise en garde. “La sélection couvre la capacité. L’écart d’exécution apparaît plus tard. Le fournisseur passe : Capacité et Coût et Compétence. Mais échoue : à utiliser sa capacité quand c’est nécessaire, maintenir les coûts sans dérive du périmètre, appliquer la compétence de manière constante.”

Il a proposé un ajout. “J’ajouterais une Étape 13 : le pilote valide qu’ils livrent ce que la sélection a prédit. Le cadre est très solide. Le pilote prouve qu’ils utiliseront leur capacité quand vous en aurez vraiment besoin.”

Aleksandr Bondarenko, professionnel en achats stratégiques, a suggéré une “Étape 0” encore plus précoce. “L’alignement des parties prenantes est tout aussi critique. Si l’ingénierie, la finance et les achats ne sont pas alignés sur les KPIs avant l’appel d’offres, même le meilleur fournisseur aura du mal à livrer.”

Il a aussi souligné l’importance du coût total de possession. “Se concentrer sur le TCO plutôt que juste le prix unitaire est ce qui protège vraiment le résultat net à long terme.”

La gouvernance post-signature

Alex Farr, spécialiste en réseaux et technologies achats, a soulevé une question sur la phase après la signature. “J’ai eu d’innombrables discussions cette année où les contrats de services professionnels n’ont pas de surveillance continue des achats après signature. La discussion générale est que la surveillance de la livraison et le suivi du succès et des dépenses incombent à d’autres équipes.”

Mills a reconnu un principe variable. “Cela dépend de la catégorie et c’est une longue histoire. Certaines catégories bénéficient énormément d’un engagement achats continu. Je ne dirais pas que les achats devraient être les propriétaires des revues. Mais ils devraient être invités pour ajouter une perspective commerciale si nécessaire.”

Paul R., co-fondateur d’une plateforme de gouvernance des services, a ajouté une dimension. “À quel point leur infrastructure interne pour gérer la gouvernance de la livraison et de la performance est-elle établie ? Ils peuvent créer des cahiers des charges solides, mais si leur gouvernance n’existe pas pendant la livraison, ils sont moins susceptibles d’avoir les contrôles de gestion nécessaires pour identifier les problèmes avant qu’ils ne deviennent un problème.”

La préparation avant l’appel d’offres

Sascha Walleser, expert en sourcing de pièces mécaniques, a ajouté une couche cruciale de préparation. “Beaucoup d’entreprises vont bien trop vite dans les comparaisons de fournisseurs sans d’abord comprendre le marché fournisseur.”

Il a détaillé ce que font les équipes achats solides. “Elles investissent du temps à analyser le marché fournisseur, comprendre les facteurs de coût et construire des modèles de coûts cibles, cartographier les capacités des fournisseurs et évaluer les risques d’approvisionnement et géopolitiques.”

Sa conclusion : “Dans mon expérience, la sélection fournisseur est rarement gagnée dans l’appel d’offres. Elle est généralement gagnée dans la préparation et dans la profondeur de la compréhension du marché fournisseur avant même que le processus ne commence.”

La responsabilité partagée

Mark Strange, fondateur de Möbius Nexus, a proposé une perspective nuancée sur la sous-performance des fournisseurs. “Un schéma que je vois régulièrement dans les grandes organisations est que la sous-performance fournisseur est souvent attribuée au fournisseur lui-même, alors qu’en réalité elle provient de la façon dont le modèle commercial et l’environnement opérationnel ont été conçus.”

Il a détaillé les causes réelles. “Même un fournisseur très capable aura du mal si la spécification est instable, les incitations sont mal alignées, la gouvernance n’est pas claire, ou si l’organisation engage les achats trop tard dans le processus.”

Son insight : “La sélection fournisseur n’est donc pas juste choisir le ‘meilleur’ fournisseur. C’est concevoir les conditions dans lesquelles un fournisseur peut réellement performer.”

La perspective fournisseur

Guy Mandler, spécialiste en sourcing produits et achats, a offert la vue de l’autre côté. “Les équipes qui font correctement les étapes 1 à 3 sont aussi les plus faciles à travailler en tant que fournisseur, parce qu’elles savent réellement ce qu’elles veulent avant de nous contacter.”

Iain Lawrence, professionnel de la vente, a noté la symétrie. “En tant que professionnel de la vente impliqué dans de nombreux processus d’appels d’offres qui se résumaient clairement au prix, c’est rafraîchissant de voir une stratégie achats comme celle-ci. Et ce qui est très notable, c’est combien ce processus et cette approche sont similaires à celle que tout professionnel de la vente digne de ce nom appliquera à un processus d’appel d’offres.”

Sa conclusion : “Si les deux parties abordent les appels d’offres de cette manière, c’est là que vous obtenez un partenariat, pas juste un fournisseur, et un gagnant-gagnant pour les deux parties.”

L’essentiel

Saleh Aljneibi, manager senior achats et contrats, a capturé la racine du problème. “Beaucoup de défis fournisseurs proviennent de processus de sourcing précipités plutôt que de la capacité du fournisseur elle-même.”

Robert Cataldo, expert en transformation achats, a formulé le principe directeur. “Nous devrions toujours choisir le fournisseur qui offre la meilleure valeur globale. Si vous ne regardez que le prix, il peut y avoir beaucoup d’autres facteurs de coût cachés quelque part.”

Son message : “Laissez les experts achats faire leur travail.”

Olga Catena, experte supply chain, a résumé l’enjeu. “Le bon fournisseur peut créer une valeur énorme. Et le mauvais peut créer une douleur énorme.”

Mills a conclu avec le vrai objectif. “L’objectif n’est pas juste de choisir un fournisseur. C’est de construire un portefeuille fournisseur à faible risque et haute performance.”

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