France, été 1998. Le pays célèbre encore sa première Coupe du monde quand une étudiante espagnole en Erasmus arrive pour un séjour qu’elle imagine court, avant de rentrer rejoindre sa famille de médecins. Mercedes Ortiz Garcia n’est jamais repartie.
La raison tient à une conversation avec son père. Médecin par vocation, il voyait sa profession dériver vers la rentabilité au détriment du soin, et il a conseillé à sa fille de regarder ailleurs. Trouve un domaine où ton talent pour les mathématiques et la physique pourra s’épanouir, lui a-t-il dit. Elle a choisi l’ingénierie, obtenu son diplôme de CentraleSupélec, puis découvert la logistique par hasard lors d’un stage dans une filiale de Renault. Près de trois décennies plus tard, elle se décrit comme une professionnelle à l’esprit français et à l’âme espagnole, mariant la rigueur gauloise à une liberté créative ibérique.
Aujourd’hui, Garcia est Vice-Présidente Business Planning et Supply Chain de la division Réfractaires, Abrasifs et Construction chez Imerys, le groupe mondial de minéraux qui affiche 4,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel et 14 000 collaborateurs. Son périmètre couvre tout le cycle de vie du minéral, de l’extraction en carrière à la transformation de la pierre en poudres industrielles hautement techniques.
Une vision à 360 degrés du secteur
Peu de dirigeants supply chain ont observé la fonction sous autant d’angles. Garcia a débuté dans le conseil en stratégie chez Argon, puis a basculé dans le monde opérationnel des prestataires logistiques chez Kuehne+Nagel, DB Schenker et Rhenus, où elle a passé une décennie entre ventes et direction au niveau du comité exécutif. Elle occupe désormais le siège du chargeur chez Imerys. Elle connaît les modèles théoriques du consultant, la pression d’exécution du prestataire et les impératifs stratégiques du client industriel.
Ce parcours façonne sa vision du leadership. Que nous apprend la supply chain qu’aucune autre fonction n’enseigne ?
Garcia décrit la supply chain comme une école primaire du leadership. La fonction est transverse par nature. Elle vous oblige à aligner ventes, finance et opérations autour d’un objectif unique, sans aucune autorité hiérarchique sur ces équipes. Les résultats reposent sur les soft skills, la persuasion et la capacité à faire converger des équipes aux intérêts contradictoires. Pour Garcia, la supply chain n’est plus un centre de coûts réactif. C’est le système nerveux central de l’entreprise.
Le triangle secret
Au cœur de sa philosophie se trouve ce qu’elle appelle le triangle secret de la supply chain : le service client, l’optimisation des coûts et le besoin en fonds de roulement, le BFR.
Très tôt dans sa carrière, elle a maîtrisé le principe de la balance carrée. Touchez un pilier et les autres bougent. Maximisez le service client et vous le paierez en coûts logistiques ou en stocks. Garcia se positionne comme une médiatrice de la valeur plutôt que comme une gestionnaire de la logistique. Chaque arbitrage devient une décision financière délibérée. Son attention au BFR préserve la liquidité de l’entreprise et empêche le capital de dormir dans les entrepôts ou en transit.
Comment la technologie soutient-elle cet équilibre ?
Sa boîte à outils est précise. Celonis analyse les processus order-to-cash et détecte les goulots d’étranglement dans SAP. Shippeo suit le transport et les données carbone. Ivalua pilote les achats. Chez Rhenus, elle a déployé des véhicules à guidage automatique et des systèmes goods-to-man.
Elle ramène pourtant sans cesse la conversation vers l’humain. Garcia s’exprime ouvertement sur la fracture numérique qui touche les opérateurs d’entrepôt. Elle a installé des bornes interactives et des chatbots sur le terrain, ainsi que des plateformes de formation en ligne pour les nouveaux arrivants. La technologie doit faciliter le travail humain, pas le remplacer. L’objectif est l’équilibre entre la précision de la machine et le jugement humain.
Une tension productive avec les achats
L’une des relations les plus instructives de Garcia chez Imerys est sa collaboration avec Clotilde Vassault, Directrice des Achats. Ensemble, elles orchestrent le mouvement de plus d’un million de tonnes de matières premières chaque année.
Le partenariat repose sur une tension saine. Les achats traquent les économies et négocient avec les fournisseurs. La supply chain veille sur les niveaux de stocks et combat le capital immobilisé. Cette friction produit de meilleurs résultats pour l’entreprise que chaque fonction n’en obtiendrait seule.
Elle a aussi conduit à un changement de gouvernance révélateur de l’évolution du métier. Les décisions de programmation des arrivées de navires relevaient auparavant des Achats et des Opérations. Elles appartiennent désormais à l’équipe Supply Chain, qui cale les arrivées sur les niveaux de stocks en temps réel et la demande du marché. Ce transfert place la supply chain en première ligne pour protéger le bilan.
La résilience est un prérequis, l’agilité fait gagner
Garcia a affiné ses protocoles de crise pendant la pandémie chez Rhenus, en gérant pénuries de personnel et ruptures d’approvisionnement sous une pression extrême. Elle a dirigé une cellule sanitaire dédiée, incluant des membres du comité exécutif, qui se réunissait deux fois par semaine pour ajuster la tactique. Elle a poussé ses clients à augmenter leurs stocks tampons alors même que l’immobilier logistique était sous tension.
L’expérience lui a laissé une distinction nette. La résilience est une exigence de base pour toute entreprise moderne. L’agilité est le pilier de la survie future. Une supply chain agile ne se contente pas de survivre à une crise. Elle transforme l’imprévisibilité en avantage concurrentiel en réagissant aux chocs géopolitiques plus vite que la concurrence.
La décarbonation comme problème d’optimisation
La durabilité est sa nouvelle frontière, et les chiffres sont éloquents. Imerys émet 3,5 millions de tonnes de CO2 au total. Le transport en représente à lui seul 1,1 million de tonnes. Sur la base d’une année de référence 2021, l’entreprise s’est fixé des objectifs validés par la Science Based Targets initiative : une réduction de 42 pour cent des émissions des Scopes 1 et 2 et une baisse de 25 pour cent du Scope 3 d’ici 2030.
Garcia attaque le problème avec les leviers classiques de la supply chain. La massification du transport. Le dimensionnement plus intelligent des lots. Le travail avec les équipes commerciales pour réduire les chargements partiels et maximiser le poids transporté par kilomètre. Son message est simple. La décarbonation n’est pas une contrainte réglementaire. C’est un problème d’optimisation, et la supply chain est la fonction la mieux armée pour le résoudre.
La page blanche
Quel conseil donne-t-elle à la prochaine génération, en particulier aux femmes qui entrent dans l’industrie ?
Rester authentique. Rester fidèle à soi-même et ne jamais douter de sa passion. Même si l’IA et l’automatisation transforment le secteur, elle est convaincue que la capacité humaine à construire des relations et à inspirer les équipes reste l’atout le plus précieux.
Garcia appelle le défi quotidien de la logistique le problème de la page blanche. Vous savez avec une certitude technique que le problème sera résolu. Le chemin pour y parvenir n’est pas tracé et exige une intuition créative. C’est un domaine où la passion rencontre la précision, et où une âme espagnole continue de trouver de la joie dans les puzzles les plus complexes du monde.
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