La plupart des organisations traitent encore les achats comme un centre de coûts. Ce cadrage est de plus en plus une erreur stratégique. Si les achats influencent la profitabilité, la résilience, le risque, la durabilité, l’innovation et l’allocation du capital, pourquoi les mesure-t-on encore principalement à travers les économies? La question est au cœur d’un framework appelé le Procurement Value Creation Ecosystem, construit sur une prémisse simple: les achats ne créent pas de valeur par une activité unique. Ils créent de la valeur quand les disciplines, les capacités, la technologie et le jugement travaillent ensemble. Sourcing, gestion fournisseurs, risque, finance, ESG et opérations, soutenus par les compétences de négociation et de stakeholder management, activés par la data et l’IA, tous connectés pour aider le business à prendre de meilleures décisions. Parce que c’est là que la vraie contribution des achats commence. Pas dans le processus. Pas dans le dashboard. Dans la qualité des décisions qui suivent.
Le framework a attiré des directeurs achats, des CPO, des consultants, des fondateurs technologiques et une voix fournisseur dans un débat prolongé. L’accord que les économies seules sous-vendent la fonction était quasi universel. Ce qui a approfondi la conversation, ce sont les couches ajoutées par les contributeurs: l’intégrité de décision, l’activation de revenu et le paradoxe honnête de devoir prouver une valeur stratégique avant de recevoir un rôle stratégique.
Des transactions aux résultats
Le recadrage le plus net est venu de Colin Ricardo, Founder and CEO de Digital Optima. “Procurement is often still measured like purchasing. Cost in, savings out. But purchasing executes transactions. Procurement orchestrates outcomes. The distinction matters because the moment you start managing risk, resilience, supplier relationships and capital allocation, you are no longer running a cost centre. You are running a decision engine for the business.”
Sa conclusion a tracé la ligne entre outils et jugement. “Technology gives you visibility. Judgement is what you do with it.”
L’auteur du framework a étendu le point. “Technology can improve visibility, but it cannot decide which trade-offs the business should accept.” Cette distinction traverse toute la discussion. Les arbitrages, coût contre résilience, vitesse contre conformité, économies court terme contre valeur long terme, sont là où les achats gagnent leur place. Comme l’auteur l’a formulé dans un échange ultérieur, “Perhaps Procurement’s role is not to eliminate those tensions, but to help the business navigate them consciously. That is where judgement becomes more important than process.”
La couche d’intégrité de décision
L’ajout le plus original est venu de Ricardo Manuel Machado Ferreira, créateur d’une méthodologie de science de la décision. “Procurement value is only fully protected when the decisions behind that value can be defended later. Savings can be reported. Dashboards can be shown. Supplier performance can be measured. But the harder questions are: why this demand existed, why this supplier path was chosen, which trade-off was accepted, what alternative was rejected, who owned the risk, what evidence supported the decision.”
Sa conclusion a introduit un concept que la plupart des frameworks achats manquent entièrement. “The most valuable procurement organisations do not only help the business make better decisions. They help the business make decisions it can still defend when conditions change.”
Son suivi a aiguisé le principe en quelque chose que chaque CPO devrait internaliser. “A bad outcome is not always a bad decision. But an undocumented decision becomes very hard to defend when conditions change.”
Cette couche compte davantage chaque année. À mesure que le risque fournisseur, l’ESG et la résilience deviennent des sujets de conseil d’administration soumis au scrutin réglementaire et d’audit, la capacité de montrer qu’une décision était consciente, documentée et défendable au moment où elle a été prise devient une capacité à part entière.
Le côté revenu que personne ne dote en ressources
Howard Richman, global procurement transformation leader et co-auteur de Procurement Confidential, a poussé le framework vers la dimension que les achats revendiquent rarement. “A core discipline which needs to find its way into graphics such as these is Procurement Enabled Revenue, and how the function helps support the drive toward revenue growth. I see this as key to breaking away from the function always defining itself as a command and control ‘Savings R Us’ function.”
Ses exemples tirés de son propre mandat de CPO étaient concrets. “I had my team training our sales teams on how best to negotiate with customer procurement functions when trying to win new business. We also helped our New Product Development team with their licensing deals, and helped the software audit team with negotiations for underlicensed customers. All of this helped to enhance revenue growth.”
Craig Burnett, supply chain professional, a confirmé l’écart. “It is under-valued, under-researched, under-focused on, especially on the direct side. I think this is one of the top 2 biggest value-levers that is used the least.”
Cette observation mérite attention. L’expertise achats en négociation et structuration commerciale est transférable au côté revenu du business. Les fonctions qui la prêtent changent la façon dont l’organisation les perçoit.
Le prix est ce que vous payez. Le coût est ce que vous supportez.
La perspective fournisseur est venue de Mandy Tang, qui dirige un fabricant de hardware de précision fournissant NVIDIA, BYD et Cooler Master. “From the supplier side, we see this play out every day. The lowest quote often isn’t the lowest total cost. Rework, delayed deliveries, extra communication, and quality risks all add up after the PO is signed. Price is what you pay. Cost is what you actually bear.”
La réponse de l’auteur a distillé l’implication de mesure. “Price is a transaction. Total cost is the consequence of dozens of decisions made before and after the PO is issued. That is precisely why I believe procurement should be measured by business outcomes rather than negotiated prices.”
Fidel Ferreira, supply chain and procurement professional, a connecté la leçon à l’histoire récente. “One thing many organizations learned during recent global disruptions is that the lowest-cost decision is not always the lowest-risk or most sustainable decision. That shifted procurement from being viewed as a transactional function toward becoming a strategic business enabler.”
Le connecteur de connaissance
Un thème récurrent a recadré l’identité centrale des achats. Sanchita Sur, fondatrice GenAI incubée par SAP, l’a nommé. “Procurement creates the most value when it translates between finance, legal, operations, technology, and the supplier ecosystem, not by owning every answer, but by helping the business make better decisions.”
L’auteur a embrassé le virage. “The more I reflect on procurement, the less I see it as a function that owns expertise and the more I see it as a function that connects expertise.”
Manivardhan Reddy B, strategic sourcing lead chez Huntsman Corporation, a identifié la pièce manquante dans la plupart des organisations. “Perhaps the challenge for many organisations is not capability availability, but the architecture that connects capabilities into decisions.”
Urszula Woronowicz, procurement and contract strategy leader en CAPEX énergie, a ancré tout le débat dans l’élément humain. “People create value by thinking ahead, managing risk, and recognising connections that others don’t see.” La réponse de l’auteur a complété la pensée. “AI can generate options. Data can reveal patterns. But recognising which patterns matter, anticipating second-order consequences and making decisions under uncertainty remain deeply human capabilities.”
Le paradoxe du siège à la table
Claudia Cebulok, leadership coach avec deux décennies de leadership achats, a nommé le catch-22 qui piège la plupart des fonctions. “To truly drive value, it needs a seat at the table, so it can show how it enables better business decisions. Ironically, proving that value is exactly what earns procurement a bigger seat, but that’s hard to do without being invited in to begin with.”
La résolution de l’auteur était pragmatique. “The more procurement contributes to better business decisions, the more trust it earns. And the more trust it earns, the greater its opportunity to influence future decisions.”
Volodymyr Babilunga, consultant supply chain, a offert le test de maturité pratique. “One way to assess the maturity of a procurement function is to look at the conversations it has with the business. If every discussion revolves around price, procurement will probably be perceived as a cost centre. If discussions include resilience, growth, innovation, risk and capital allocation, procurement starts being recognised as a strategic business partner.”
À retenir pour les dirigeants achats
Trois leçons traversent la discussion. D’abord, mesurez les décisions, pas les activités. Les économies sont une expression de la valeur, mais la vraie contribution de la fonction est la qualité des décisions business qu’elle permet et les arbitrages qu’elle aide l’organisation à naviguer consciemment.
Ensuite, construisez l’intégrité de décision maintenant. Documentez pourquoi la demande existait, quelles alternatives ont été rejetées, qui portait le risque et quelles preuves soutenaient le choix. Un mauvais résultat n’est pas toujours une mauvaise décision, mais une décision non documentée est indéfendable quand les conditions changent.
Enfin, revendiquez le côté revenu. L’expertise achats en négociation et commerce se transfère aux ventes, au licensing et au développement produit. Les fonctions qui la prêtent cessent d’être vues comme Savings R Us et commencent à être vues comme un accélérateur business.
Où les achats créent-ils le plus de valeur dans votre organisation aujourd’hui, et est-ce là qu’ils sont mesurés?
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