Les Chaînes d’Approvisionnement Sont Devenues des Armes Géopolitiques. Êtes-Vous Prêt?

Ce que révèle la 7e édition du Baromètre KYU sur les risques qui redéfiniront votre supply chain en 2025 et 2026

Les dirigeants d’entreprise naviguent actuellement dans un environnement radicalement différent de celui d’il y a dix ans. Les équilibres mondiaux se recomposent à une vitesse vertigineuse. Les modèles économiques que nous connaissions depuis des décennies s’effondrent. Et les menaces qui pèsent sur les chaînes d’approvisionnement ne ressemblent plus à rien de ce que nous avons vu auparavant.

Pour comprendre cette transformation, le 7ème Baromètre des Risques Supply Chain de KYU, réalisé en partenariat avec les Arts & Métiers, France Supply Chain, l’AMRAE et Belrim, offre une radiographie précise de ce nouveau monde. Cette étude annuelle, considérée comme une référence dans l’industrie, analyse les forces qui redessinent les chaînes de valeur globales et décrit la quête d’un nouvel équilibre dans un paysage fragmenté et imprévisible. Le rapport met en évidence cinq vérités souvent contre-intuitives que chaque leader opérationnel doit comprendre pour préparer son organisation aux défis immédiatement à venir.

1. La résilience a remplacé l’efficacité comme priorité numéro un

Pendant quatre décennies, les dirigeants supply chain vivaient selon un dogme immuable: optimiser les coûts, réduire les stocks, éliminer tout gaspillage. Les modèles “juste-à-temps” et les fournisseurs uniques étaient les symboles visibles d’une gestion performante. C’était la formule de la compétitivité. Et cela a fonctionné, jusqu’à ce que le monde change d’une manière que personne ne pouvait vraiment prévoir.

Le Baromètre KYU établit un diagnostic sans appel: cette ère est terminée. Dans un environnement fragmenté et imprévisible, maximiser l’efficacité n’est plus le bon objectif. Le véritable enjeu est la capacité à survivre aux chocs.

Cette mutation représente un changement fondamental de paradigme. Elle demande aux entreprises de reconsidérer ce qu’elles considéraient comme du “gaspillage”. Les fournisseurs redondants, autrefois perçus comme une duplication coûteuse. Les stocks de sécurité, vus comme du capital immobilisé. La production relocalisée, jugée plus chère que les usines offshore. Tous ces éléments doivent désormais être envisagés comme des “investissements stratégiques” indispensables pour assurer la continuité opérationnelle.

Comme l’explique le Group CPO de Thales, les leviers classiques tels que le double sourcing, la redondance et le stockage stratégique, longtemps condamnés pour leur coût, sont maintenant perçus comme essentiels pour éviter des surcoûts catastrophiques en cas de rupture. En d’autres termes, payer 10% de plus pour la résilience est moins cher que de perdre 50% de chiffre d’affaires lors d’une crise.

2. Votre plus grand risque se trouve bien plus près qu’en Asie du Sud-Est

Lorsqu’on parle des risques supply chain, l’imagination se tourne naturellement vers des usines distantes, des fournisseurs de rang 3 ou 4 dans des pays politiquement instables. C’est une erreur de diagnostic courante. Le vrai danger est bien plus proche.

Le Baromètre révèle que 42% des crises supply chain trouvent leur origine chez les fournisseurs de premier rang, ceux que vous contactez directement tous les jours. Ce chiffre est profondément contre-intuitif, mais il pointe vers une réalité opérationnelle : votre vulnérabilité la plus aigüe vient de vos partenaires immédiats, pas de vos sous-traitants lointains.

La situation est encore plus critique dans les secteurs d’importance stratégique. Dans l’aéronautique et l’automobile, ce sont 55% des crises qui proviennent de ces fournisseurs de premier rang. Cette concentration du risque révèle une interdépendance profonde entre donneurs d’ordre et fournisseurs directs. Cette interdépendance crée à la fois une force immense et une fragilité majeure. Un fournisseur de premier rang en difficulté n’affecte pas une partie de votre chaîne: il paralyse tout le système.

Cette leçon oblige les organisations à revoir entièrement leur stratégie de gestion des risques fournisseurs. Il ne s’agit plus de surveiller des rangs 3 et 4 lointains, mais de placer les fournisseurs de premier rang sous un microscope constant.

3. La géopolitique a supplanté le climat comme menace immédiate

En 2024, les directeurs de supply chain parlaient de dérèglement climatique, de transition énergétique et de chaînes résilientes face aux phénomènes météorologiques extrêmes. Ce diagnostic était juste. Mais il est devenu obsolète en une année.

Le Baromètre KYU enregistre un basculement net et dramatique : la géopolitique est devenue la source de crise la plus immédiate. Thierry Blein, Directeur des Risques Supply Chain chez Renault, résume cette mutation dans une phrase: alors que 2024 était dominée par les enjeux climatiques, 2025 a vu la géopolitique prendre clairement le relais.

Les manifestations de ce risque sont multiples et directes. Les tensions commerciales avec la Chine s’intensifient. Les contrôles à l’exportation se durcissent du jour au lendemain. Les faillites en cascade fragilisent des secteurs entiers. Les mouvements sociaux paralysent des maillons critiques de la logistique. Et les gouvernements, utilisant l’arme du commerce pour exercer une pression stratégique, fragmentent les marchés qui étaient supposés être globaux.

4. Les chaînes d’approvisionnement sont devenues des instruments de pouvoir

C’est peut-être la vérité la plus profonde et la plus troublante du Baromètre: les chaînes d’approvisionnement ne sont plus simplement des canaux commerciaux. Elles sont devenues des armes géopolitiques.

La notion de dépendance stratégique a quitté les manuels de relations internationales pour devenir une réalité opérationnelle. Les gouvernements et les puissances rivales exploitent délibérément les dépendances critiques pour exercer une influence géopolitique. La maîtrise des terres rares, des semi-conducteurs, des minéraux rares, des matériaux critiques: ces enjeux définissent maintenant les équilibres de pouvoir mondiaux.

Olivier Andries, PDG de Safran, décrit cette évolution avec une clarté glaçante:

“On observe une tendance à la militarisation de la chaîne d’approvisionnement, à l’utilisation de la dépendance vis-à-vis des approvisionnements critiques pour créer un avantage géopolitique. C’est particulièrement le cas pour les terres rares.”

Cette “militarisation” transforme la nature même de la gestion supply chain. Sécuriser ses approvisionnements n’est plus une question de compétitivité entre entreprises. C’est une question de souveraineté et de survie stratégique. Les entreprises doivent désormais penser en termes de dépendances nationales, de blocs commerciaux rivaux et de l’accès physique à des ressources que le monde entier convoite.

5. Les cyberattaques ne sont plus une menace: c’est une certitude explosive

Le risque cyber n’est pas nouveau. Mais sa nature a radicalement changé. Classées au deuxième rang des risques projetés pour 2026, juste derrière les pénuries de matières, les cyberattaques sont passées du statut de “menace potentielle” à celui de “certitude explosive”.

Le Baromètre met en lumière une statistique qui donne le vertige: le secteur aéronautique a connu une augmentation de +600% des attaques par ransomware en une seule année. Cette croissance exponentielle démontre que les systèmes interconnectés sont devenus des cibles privilégiées, avec des conséquences pouvant paralyser la production et la logistique pendant des semaines.

Ce qui rend cette menace encore plus redoutable, c’est qu’elle évolue constamment. L’intelligence artificielle “change la donne”, selon le directeur des risques de Renault, en permettant aux attaquants de développer des attaques plus sophistiquées et de contourner les défenses traditionnelles. La cybersécurité n’est plus un sujet réservé au département informatique. C’est une priorité absolue de la direction générale et de la supply chain.

Trois points clés à retenir

Premièrement: Le modèle d’efficacité maximale est mort. Les entreprises qui réussiront demain seront celles qui investissent dans la résilience aujourd’hui, même si cela signifie payer plus cher pour la sécurité.

Deuxièmement: Concentrez votre énergie de gestion des risques sur les fournisseurs de premier rang. C’est là que se trouve votre vulnérabilité la plus aiguë, pas à l’autre bout du monde.

Troisièmement: Intégrez la géopolitique et la cybersécurité directement dans votre stratégie supply chain. Ce ne sont plus des considérations secondaires. Ce sont des facteurs définitoires de votre modèle opérationnel.

À vous de jouer

Votre organisation mesure-t-elle actuellement sa performance supply chain en coût ou en résilience? Avez-vous une vue complète de vos fournisseurs de premier rang et de leurs vulnérabilités? Avez-vous intégré la géopolitique et la cyber-menace dans votre planification supply chain 2025-2026?

Nous aimerions connaître votre retour d’expérience. Rejoignez la discussion sur Chain.NET et partagez comment votre organisation s’adapte à ce nouvel environnement. Quels défis rencontrez-vous? Quelles solutions avez-vous mises en place? Vos insights pourraient inspirer d’autres leaders supply chain.

Continuons cette conversation ensemble.