Les quatre catégories de dépenses: pourquoi la visibilité sans autorité laisse les achats impuissants

Les dirigeants achats soutiennent que la taxonomie des dépenses n’est que la moitié de la réponse.

La plupart des équipes achats traitent chaque euro qui sort de l’entreprise comme de la “dépense”. Un seul seau. Un seul playbook. Un seul jeu de tactiques. Le résultat est prévisible. Elles ne trouvent pas d’économies parce qu’elles n’ont jamais séparé où les économies se logent réellement. Direct protège la marge brute. Indirect saigne l’EBITDA quand non géré. Services dérape quand le scope est lâche. CapEx verrouille les erreurs pour des années. Quatre catégories, quatre modes de défaillance, quatre logiques de sourcing différentes.

Le débat a pris de l’ampleur après un post LinkedIn présentant un modèle de dépenses à quatre seaux. Direct (coût de production), indirect (coût de fonctionnement), services (coût d’expertise) et CapEx (coût des actifs et investissements). Le post a attiré des directeurs achats, des category managers, des leaders de transformation et des senior buyers à travers la pharma, l’industrie, l’énergie, la FMCG et les services financiers. L’accord sur le framework était fort. La contestation sur ce que le framework seul peut accomplir était plus tranchante.

La taxonomie n’est pas la gouvernance

La critique la plus citée est venue de Mario González, leader achats et supply chain dans l’automobile Tier-1. “Most teams do not mismanage spend because they lack categories. They mismanage it because visibility without category-specific authority changes nothing. Spend taxonomy explains the problem. Governance is what actually moves money.”

Shehab Hagag, leader transformation supply chain et opérations en KSA et GCC, a tiré la même ligne. “Each spend category requires not only a different sourcing strategy, but also a different governance model. The biggest gap I’ve seen is not in defining the categories, but in aligning stakeholders and decision rights accordingly, especially for indirect and services spend.”

Balaji Swaminathan, leader global sourcing travaillant avec des OEM mondiaux, a complété l’image. “The real unlock happens when this segmentation is combined with ownership and capability.”

Le schéma est constant. Catégoriser la dépense vous dit ce que vous avez. Cela ne vous dit pas qui décide, qui approuve, ni qui absorbe le coût quand la décision tourne mal. Cette seconde question est là où la plupart des organisations bloquent.

Les services sont le plus gros chantier

La catégorie qui a soulevé le plus d’inquiétude est celle des services. Plusieurs opérationnels l’ont signalée comme la plus immature, la plus mal gouvernée et la plus grosse opportunité non gérée.

Mark Coulson, Co-Fondateur de SmartBuyer et expert achats certifié CIPS, a été direct. “In my experience, Services spend is the most immature, poorly governed and undefined. A bit of a catch-all for spend that doesn’t fit in the other categories nicely, and the data quality is typically very poor. It’s a big opportunity, but you need the streetwise experience to manage it.”

Omer Sasson, spécialiste sourcing direct pour des marques D2C et Amazon à 7 et 8 chiffres, a acquiescé. “Services spend is the one that quietly gets out of control. Clear scope and outcome-based payments make a massive difference.”

Jon Milton, consultant en services procurement, a poussé la liste de bonnes pratiques plus loin. Au-delà des scopes clairs et des paiements aux jalons, il a argumenté pour “enable competition” et “ensure effective project governance.” Sa logique: “If, as McKinsey make us believe, c70% of projects fail, helping line managers to collaborate effectively with suppliers on projects post go-live is surely value-adding. Plus, it ensures variation orders and land and expand activities are controlled to protect the bottom line.”

Sean Dollar, Senior Buyer en strategic sourcing et SRM, a donné une vision shop-floor de la mauvaise gestion de la catégorie. “I have seen MRO buyers forced to act like a Swiss Army knife while juggling office supplies, CapEx projects, and even a few direct material accounts. This creates massive P&L blind spots.” Son cadrage de la valeur ajoutée des achats: “We add the most value when we act as a strategic bridge between the production line and the finance office. How do you gain that seat at the table before an irreversible decision drains your EBITDA?”

Le marketing ne devrait pas être dans l’indirect

Le recadrage le plus tranchant sur les frontières de catégories est venu de Rebecca Bellairs, Co-fondatrice de Pitch’d. “I honestly don’t think marketing spend should sit in the indirect cost bucket or be treated in the same way as other services. Consolidation often loses technical mastery, cheap impacts return, and desired outputs eg brand awareness and loyalty take time that no procurement metric can and should try to interfere with. I want to start a petition to move it out of procurement and go rogue, reporting into the CMO.”

Son appel aux achats sur les objets promotionnels est spécifique. “Just please ban all low quality promotional items. No one needs £5 branded headphones or a key chain, and they definitely aren’t wearing a gifted baseball cap.”

Le point de Bellairs touche une vraie tension. Le même playbook achats qui consolide les fournisseurs de logiciels IT détruira de la valeur appliqué aux agences créatives. Des catégories différentes exigent des gouvernances différentes. Le marketing est peut-être le cas le plus clair pour des droits de décision par catégorie.

Le problème données et classification

Plusieurs commentateurs ont argumenté que les quatre seaux ne fonctionnent que si les données sous-jacentes permettent de les séparer.

Abdulmajeed Al Sheraim, leader achats et contrats, a pointé le gap. “The biggest gap is usually visibility and classification. Many organizations don’t have clean spend data to even separate Direct, Indirect, Services, and CapEx properly, so strategies end up reactive rather than intentional. Procurement maturity starts with understanding what you’re managing before deciding how to manage it.”

Chong Wan Yun, leader learning et transformation, a fait émerger un problème encore plus basique. “Some organisations don’t even know how to differentiate between trade and non-trade. When that basic clarity is missing, everything gets lumped as ‘expenses,’ and procurement is expected to deliver savings without a clear foundation. At that point, it’s not a strategy issue. It’s a culture issue. And that’s the hardest part to change.”

Muhibuddin Soekarno, conseiller achats avec 20 ans dans l’énergie et la pétrochimie, a posé la question pratique au framework original. “What’s your practical approach to classify these spend buckets quickly assuming the Procurement org use SAP when relying only on standard procurement reports?”

Cette question, souvent posée mais rarement traitée proprement, est là où la plupart des projets de transformation des dépenses passent leurs six premiers mois.

Le pro des achats comme architecte financier

Bishowjuti Bhattacharjee, professionnel achats stratégiques et chartered MCIPS, a élargi la description du rôle. “A modern procurement professional acts as a Financial Architect of the business cycle too. Beyond simple sourcing, managing categories, they strategically manage the Cash Conversion Cycle to ensure the organisation’s ‘metabolism’ remains healthy. By aligning AP with AR and tailoring payment terms to specific spend categories based on their nature, they protect operating cash flow.”

Dr. Srinivasan CT, Head of Infrastructure and Procurement dans les services financiers, a ajouté trois raffinements opérationnels. “CapEx to be tracked till capitalisation and extend to asset management to create best value. Opex to inwarded with order to receive and tracked till consumption. Service cost structure to be fixed to variable to outcome based.”

Veronica Scorrano, spécialiste strategic sourcing et procurement leadership, a fait le lien avec le plan financier plus large. “Leading organizations go further, refining these categories to build a roadmap that clearly connects sourcing strategy to cost savings and cost avoidance impacts across the financial plan.”

Le virage stratégique

Pankaj Tuteja, Head of Operations chez Dragon Sourcing, a capté la transition plus large que cela permet. “When the procurement team clearly separates direct, indirect, services, and CapEx spending, the team gets real visibility into where money is going and what levers to pull, whether it’s protecting margins, controlling maverick spend, tightening scope, or optimizing long-term investments. In this context, procurement shifts from cost-cutting to value creation, making decisions based on insight rather than assumptions.”

Olga Catena, consultante et formatrice supply chain, a résumé la conséquence opérationnelle. “When you separate spend by category, you stop negotiating blind and start making decisions with real criteria.”

À retenir pour les dirigeants achats

Trois leçons traversent la discussion. D’abord, la taxonomie sans autorité est du théâtre. Le modèle à quatre seaux ne fonctionne que quand chaque catégorie a sa propre gouvernance, ses droits de décision et sa responsabilité.

Ensuite, les services sont la catégorie au plus fort levier à corriger. Scope faible, données faibles et gouvernance faible se combinent pour en faire la plus grosse dépense non gérée dans la plupart des organisations.

Enfin, le fondement est les données et la culture. Si finance et achats ne peuvent pas séparer trade de non-trade, aucune stratégie de sourcing ne tiendra.

Quelle des quatre catégories de dépenses est la plus mal gouvernée dans votre organisation?

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