Pourquoi le sourcing dans la mode est devenu une priorité du conseil d’administration

Une dirigeante chevronnée du sourcing explique pourquoi les partenariats, la planification de la demande et l’expertise métier décident désormais quelles marques de mode survivront...

Pendant l’essentiel de son histoire, le sourcing dans la mode a été traité comme une commodité. Trouver une usine. Fabriquer un produit. L’expédier. Puis le COVID a brisé le supply chain, et les conseils d’administration ont enfin réalisé que la partie dont personne ne voulait était celle qui comptait le plus.

Ce basculement est au cœur d’une conversation sans détour avec Anne-Laure Descours, ancienne Chief Sourcing Officer de Puma et vétérane du secteur depuis 30 ans, basée à Hong Kong. Elle a quitté le conseil d’administration de Puma fin 2024 et conseille aujourd’hui des marques, siège à des conseils et soutient des startups du recyclage. Son analyse est directe. L’ancien manuel du sourcing est terminé, et les marques qui l’utilisent encore ont déjà deux ans de retard.

De la commodité au comité exécutif

Descours avance un argument structurel qui explique pourquoi le sourcing a été sous-estimé si longtemps. La mode est l’une des rares industries où les marques ne fabriquent pas. Les entreprises de l’alimentaire, de l’automobile et de la beauté produisent ce qu’elles vendent. Les marques de mode conçoivent et vendent, mais la fabrication se passe ailleurs. Cette distance a maintenu la connaissance de la production hors du conseil d’administration.

Le COVID a changé l’équation. La perturbation a montré aux dirigeants que comprendre comment un produit passe de la matière première au rayon est critique, pas administratif. Ajoutez les réglementations de durabilité qui exigent des données approfondies sur le supply chain, et le sourcing prend soudain un vrai poids stratégique.

Le périmètre du métier a changé avec lui. Quand Descours a débuté il y a 30 ans, le sourcing consistait à couper le tissu, coudre et expédier. Aujourd’hui, elle estime que cela représente 5% du travail. Les 95% restants relèvent de la conformité, de la paperasse, des données et de l’orchestration. Le sourcing n’est plus une transaction. C’est un rôle d’orchestration, qui guide subtilement acheteurs et fabricants vers là où l’entreprise doit aller.

Le partenariat l’emporte sur la chasse au prix

La ligne de partage la plus nette entre marques gagnantes et perdantes, selon Descours, tient à la façon dont elles traitent leurs fournisseurs.

Elle se souvient du modèle d’enchères populaire il y a 15 ans, où les grands acheteurs affichaient des volumes et laissaient les fournisseurs surenchérir les uns contre les autres. Elle appelle cela le pire du pire. Les acheteurs achetaient un prix, pas un produit, et se retrouvaient avec des produits bon marché et des problèmes de qualité. Sauter d’un pays et d’un fournisseur à l’autre pouvait offrir un meilleur FOB, mais le coût total du produit finissait plus élevé.

Intégrer un nouveau fournisseur coûte cher. Audits, conformité, accès aux systèmes et reporting des données ajoutent tous des coûts et des efforts. Chez Puma, la philosophie était simple. Se développer avec les fournisseurs sur des plans à cinq ans pour qu’ils connaissent la direction et puissent investir avec confiance en tier one et tier two. Cela donne aux fournisseurs de la visibilité, de la crédibilité auprès des prêteurs et une raison de s’engager. Cela donne aux marques de la transparence et moins de mauvaises surprises.

Puma concentrait 80% de son sourcing chaussures, textile et accessoires sur 22 fournisseurs clés. Le textile reposait sur seulement 10. Cette concentration s’accompagnait d’une intégration verticale. Certains partenaires, comme Crystal Group, ont racheté leurs propres fournisseurs tier two au Vietnam pour approvisionner en tissu les t-shirts Puma. Le gain était la traçabilité, la planification stratégique conjointe du fil au tissu, et un flux d’innovation venu du bas, de fournisseurs qui comprenaient la direction de la marque.

Le déficit de visibilité

Voici la statistique dérangeante. Descours estime que huit marques sur dix ont investi leur énergie au tier one et ont peu de visibilité au-delà. Seulement deux sur dix ont poussé vers le tier two et le tier three, là où se trouvent la majorité des émissions de carbone et l’essentiel des données significatives.

L’obstacle est en partie physique. Les sièges des marques sont loin de l’Asie, et le COVID a empêché les gens de se rendre dans les usines. Descours dit rester surprise du peu de temps que les dirigeants passent sur le terrain, alors que l’innovation, la connaissance et la capacité de planification naissent toutes à l’usine. Quand le sourcing ne siège pas au niveau C, la relation s’effondre en un échange transactionnel entre une équipe et un fournisseur.

Son conseil est pratique. Posez deux questions avant de courir après un nouveau pays ou une nouvelle stratégie. Est-ce que cela a du sens ? Quelle est la valeur ? Si c’était votre propre argent, le feriez-vous ? Une usine qui fait de l’assemblage sur un nouveau marché a peu d’intérêt si le tissu voyage toujours sur 5 000 kilomètres, puisque 60% du coût d’un produit est la matière et que le délai est lié au tissu.

La planification de la demande est le socle

Quand la conversation se tourne vers l’IA, Descours est précise sur son terrain le plus utile. L’IA agentique délivre une valeur massive dans la planification de la demande, et la planification de la demande est tout pour le sourcing. La précision des prévisions permet aux fournisseurs d’éviter les pics et les creux, de réduire la sous-traitance et de lisser leur capacité.

Elle cite des marques qui ont doublé leur chiffre d’affaires en quatre ans en produisant ce dont elles avaient réellement besoin au niveau de la taille et du style. Cette précision réduit aussi le gaspillage de produits fabriqués puis détruits parce que personne n’en voulait.

Elle relie cela à une approche fabric-first. Sur un délai de huit semaines, six semaines sont pour le tissu et deux pour la production. Les fournisseurs intelligents pré-produisent déjà les tissus partagés à partir des données historiques des marques, sans qu’on le leur demande. Cette intelligence, fondée sur la règle des 80/20 et exécutée sur la confiance plutôt que sur des contrats, est ce qui rend un écosystème agile.

Talent, géopolitique et la question des données

Descours conteste l’idée que le talent ne vit qu’en Europe et aux États-Unis. Le vivier à travers l’Inde, le Bangladesh, le Vietnam, la Chine et l’Indonésie est massif, surtout en analyse de données et en architecture système. Chez Puma, elle a bâti sa meilleure équipe de données durabilité à Hong Kong, pas en Allemagne, parce que les millions de points de données à collecter et vérifier sont près de la fabrication.

Sur la géopolitique, elle considère la gestion de crise comme la compétence de base du sourcing. Les tarifs douaniers persisteront, et les grands acteurs routent déjà leur production pour les contourner. Elle pointe la hausse des coûts de transport et d’assurance liée à la situation iranienne comme un problème plus immédiat que les tarifs. Son inquiétude plus profonde est numérique. À mesure que le partage de données entre pays devient une question de sécurité nationale, les marques pourraient perdre l’accès aux données fournisseurs qu’exige le reporting durabilité.

Enseignements pour les dirigeants du sourcing

Reformulez la durabilité en valeur business. Descours est franche. Abandonnez carrément le mot, car il déclenche désormais du rejet. Parlez plutôt de transformation, d’économies d’énergie renouvelable et de compétitivité. Des panneaux solaires qui réduisent de 30% le coût de l’électricité sont un argument business, pas moral.

Investissez dans la connaissance, pas dans les raccourcis. Sa principale inquiétude vis-à-vis de l’IA agentique est que les réponses faciles érodent la discipline de l’apprentissage. Entourez-vous d’experts métier, construisez une équipe multiculturelle et déplacez-vous sur le terrain. Il n’y a pas de raccourci pour savoir.

Le problème du gaspillage est la bombe à retardement du secteur. Le monde produit 150 milliards de vêtements par an, et le déchet post-consommation n’a aucune solution scalable sans subventions pour la collecte et le tri. La circularité, selon elle, relève encore plus du rêve que de la réalité.

Votre organisation achète-t-elle encore ses fournisseurs au prix, ou construit-elle les partenariats et la capacité de planification de la demande qui créent un véritable avantage stratégique ? Qu’est-ce qui empêche votre équipe d’accéder à la visibilité tier two et tier three ?

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