Sept erreurs relationnelles avec les fournisseurs qui érodent la confiance et coûtent plus cher qu’on ne le pense
Des professionnels expérimentés affirment que les comportements qui nuisent aux relations fournisseurs sont souvent invisibles pour ceux qui les commettent, mais les fournisseurs n’oublient rien.
La fonction achats parle beaucoup de relations fournisseurs. Partenariat. Collaboration. Gagnant-gagnant. Mais selon les praticiens expérimentés, c’est précisément dans l’écart entre le discours et la réalité que la confiance se détruit.
Une discussion récente entre cadres de la supply chain a répertorié sept erreurs courantes qui nuisent aux relations fournisseurs, souvent sans que les équipes achats s’en rendent compte. Les commentaires qui ont suivi ont révélé une profession aux prises avec la difficulté de concilier rigueur commerciale et respect nécessaire pour construire des écosystèmes fournisseurs durables.
“Les achats ne gagnent avec les fournisseurs que lorsqu’ils traitent la relation comme un système de performance à long terme, pas comme une série de victoires tactiques,” écrit John Cross, un leader en transformation des achats assistée par l’IA. “Dès que l’ego, l’opacité ou le faux partenariat s’immiscent, vous échangez des gains à court terme contre des risques à long terme.”
Les sept erreurs
Simon Frost, consultant en achats spécialisé dans les achats durables et la modélisation des coûts, a décrit les comportements qui sapent la confiance des fournisseurs.
Parler de “gagnant-gagnant” quand on pense “nous gagnons, vous survivez.” Les fournisseurs détectent l’hypocrisie. Le conseil : comprendre ce qui a réellement de la valeur pour eux, partager ce qui compte pour vous, et négocier des variables basées sur la valeur plutôt que de simplement marteler les prix.
Ne pas payer selon les termes convenus. “Vos fournisseurs ne sont pas votre banque,” écrit Frost. “Les retards de paiement érodent la confiance et engendrent du ressentiment.”
Aiman Nadeem, expert en sourcing mondial, le formule plus directement. “Si vous retardez les paiements tout en prêchant le partenariat, votre crédibilité s’évapore instantanément. L’hypocrisie sur les flux de trésorerie reste en mémoire bien plus longtemps que n’importe quelle clause contractuelle.”
Être trop familier. Les relations fournisseurs sont commerciales, pas des amitiés personnelles. Frost conseille de savoir où se situe la ligne imaginaire, d’être amical et respectueux, tout en maintenant une distance professionnelle.
Déclarer un partenariat qui n’en est pas un. Le vrai partenariat implique une forte interdépendance et un partage des risques sur de longues périodes. “Ne déclarez pas un partenariat s’il n’y en a pas,” écrit Frost. “C’est du faux. Dites plutôt : ‘nous apprécions notre relation’ et laissez vos actions positives parler.”
Se vanter d’avoir gagné. Frost rapporte avoir entendu des acheteurs déclarer “On les a écrasés !” après des négociations. Cette fanfaronnade, prévient-il, est dangereuse. “Un fournisseur blessé reviendra vous mordre. Même si vous avez obtenu ce que vous vouliez, restez humble.”
Attendre des fournisseurs qu’ils règlent vos problèmes ESG. La conformité environnementale, sociale et de gouvernance est une responsabilité partagée, pas un témoin de relais à passer. La recommandation : fixer des standards atteignables, apprendre de nouvelles compétences ensemble, collaborer sur les améliorations et partager les données de manière transparente.
Cacher l’information. Les équipes achats gardent souvent leurs cartes près de leur poitrine, générant du ressentiment. Le conseil : comprendre que partager l’information peut vous aider, échanger de l’information pour en obtenir, et ne jamais essayer de duper vos fournisseurs.
Frost propose un test simple pour chaque interaction : “Aimerais-je être traité ainsi ?”
Les commentaires ont ajouté trois erreurs supplémentaires
Les praticiens de l’industrie ont enrichi la liste avec leurs propres observations.
Nuha Luqman, qui travaille dans la supply chain et les achats pour les écosystèmes énergétiques, a identifié une défaillance courante. “J’ajouterais : gérer les fournisseurs uniquement quand il y a un problème. Les vrais partenariats se construisent dans les moments calmes, pas seulement lors des négociations ou des escalades. La constance crée plus de confiance que n’importe quelle ‘victoire’.”
Alberto Mentesana, directeur des achats et de la supply chain dans le secteur pétrolier et gazier, en a ajouté une autre. “Une erreur que j’ajouterais : traiter les fournisseurs comme des commodités interchangeables alors qu’ils sont en réalité des capacités stratégiques.”
Il a développé ce qui rend la gestion des fournisseurs efficace. “La plus grande erreur des organisations est de traiter la gestion des fournisseurs comme un exercice de négociation de prix. Le prix compte, mais la performance durable vient de la compréhension mutuelle de la valeur, de la transparence et de l’alignement des intérêts à long terme.”
Farzaneh S., responsable achats industriels avec plus de 15 ans d’expérience, a contribué une troisième addition. “J’ajouterais : traiter tous les fournisseurs de la même manière. La segmentation change tout.”
L’équilibre entre cordialité et professionnalisme
Mary Ruth Williamson, praticienne en achats stratégiques spécialisée dans les matériaux directs, a offert un contrepoint aux préoccupations sur le fait d’être trop distant. Le plus gros problème, argue-t-elle, est l’inverse.
“Tellement d’acheteurs croient et agissent vraiment comme si le fournisseur était leur ami,” écrit-elle. “Ensuite ils donnent trop d’informations, ne les tiennent pas responsables de leur performance et ne les maintiennent pas honnêtes sur les prix. C’est l’une des plus grandes erreurs que je vois commettre par les équipes achats inexpérimentées.”
Interrogée sur ses propres erreurs à surmonter, Williamson a reconnu une évolution. “Au début de ma carrière, c’était probablement le fait de cacher l’information. Avec l’expérience, on apprend que partager certaines informations peut faire de votre fournisseur un meilleur partenaire et peut montrer votre engagement dans la relation.”
Le problème du faux partenariat
La question de déclarer un partenariat prématurément a suscité de nombreux commentaires.
Mário Delmaestro Junior, directeur général chez REMA TIP TOP Moyen-Orient, a souligné pourquoi c’est important. “Le point sur ‘déclarer un partenariat qui n’en est pas un’ ressort vraiment. Les vrais partenariats se construisent par le partage des risques et un comportement à long terme, pas par des étiquettes.”
Samuel Mutuku, spécialiste achats et supply chain, est d’accord. “Déclarer un partenariat prématurément est un piège courant. Les actions parlent toujours plus fort que les mots. L’engagement mutuel se démontre, il ne s’annonce pas.”
Javeria Javed, étudiante en administration des affaires intéressée par la supply chain, a posé une question pratique : “Quel est le signal le plus clair qu’une relation fournisseur est passée du transactionnel au stratégique ?”
Jehanzeb Alam, leader achats et supply chain axé sur l’intégration ESG, a offert une réponse. “Les relations fournisseurs que j’ai vues se construisent sur la résolution partagée des problèmes, quand les deux parties se sentent en sécurité pour être transparentes, y compris sur les risques, les contraintes et les plans futurs. Ce qui essentiellement rend la relation stratégique.”
La communication révèle le caractère
Toni Le Rigoleur, qui travaille sur SAP Ariba et les solutions achats, a observé que la façon dont les achats communiquent révèle les motivations sous-jacentes.
“Les acheteurs passent souvent à côté de cela et demandent et négocient simplement sans rien en échange et appellent cela du gagnant-gagnant,” écrit-il. “Mais le plus souvent, on peut aussi le sentir dans leur façon de communiquer. Parlent-ils depuis l’ego ? La peur ? La confiance ? Cela change tout dans la façon dont les relations se construisent en affaires.”
Chantell L., fondatrice et CEO de RenewedHER Procurement Group, a souligné que le comportement dans les moments difficiles définit les relations. “Tellement de cela se résume au respect fondamental et à la conscience de soi. L’avantage commercial compte, mais la façon dont les gens se comportent au quotidien, surtout quand les temps sont durs, c’est ce dont les fournisseurs se souviennent vraiment.”
La maturité signifie l’équilibre
Carlos Eduardo Carvalho da Silva, spécialiste en sourcing stratégique mondial, a défini ce à quoi ressemble la maturité achats. “La maturité en Sourcing consiste à équilibrer une discipline commerciale ferme avec une collaboration authentique basée sur la valeur. C’est le seul moyen de dépasser les simples transactions.”
Annette Ng’ang’a, spécialiste senior achats et supply chain, a formulé le changement fondamental requis. “Les achats sont plus relationnels que transactionnels et nous devons donc nous efforcer d’avoir d’excellentes relations avec les fournisseurs.”
Stan Moskovtsev, CEO de Zinit et ancien de McKinsey, a noté que les problèmes vont au-delà des sept erreurs listées. “J’ai vu des difficultés surgir quand les attentes ne sont pas alignées, quand les boucles de feedback manquent, ou quand la valeur stratégique à long terme est négligée au profit de gains à court terme.”
Kishore Kunal, leader achats mondial gérant un portefeuille CAPEX de plus de 250 millions de dollars, a approuvé le principe fondamental. “Le test ‘aimerais-je être traité ainsi ?’ est particulièrement puissant. Simple, inconfortable et très efficace.”
Le jeu à long terme
Industry Roll, un compte communautaire achats, a distillé la discussion à son essence. “Beaucoup de points se résument à une chose simple : être une bonne personne, être humble et honnête. Les victoires rapides ne comptent pas. Ce sont les victoires durables qui comptent, parce qu’elles créent de vrais partenariats.”
Procrewment a ajouté une dernière mise en garde. “Trop mettre l’accent sur les coûts aujourd’hui peut réduire la réactivité et l’innovation demain.”
Arrigo Tosi, responsable achats, a reconnu l’écart entre savoir et faire. “Ce sont les bases mais elles ne sont pas toujours respectées.”
La réponse de Frost capture pourquoi cet écart persiste. “Si nous sommes ceux qui respectent ce type de principes, alors nous brillerons au-dessus des autres qui ne le font pas.”
À une époque de perturbations de la supply chain, les praticiens qui traitent les relations fournisseurs comme des actifs stratégiques plutôt que comme des négociations adversariales pourraient se retrouver avec des bases fournisseurs plus résilientes, plus réactives et finalement plus précieuses que ceux qui célèbrent encore les victoires tactiques.
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