Votre ERP sera implémenté par des consultants juniors. Voici pourquoi c’est un problème.

L’écart entre celui qui vend le projet et celui qui le livre est l’un des plus grands risques en technologie d’entreprise aujourd’hui.

Slava Pisanka, consultant ERP avec plus de 20 ans d’expérience en implémentation, a lancé une discussion qui a généré beaucoup de buzz recemment sur LinkedIn. Son message était direct : le consultant senior qui décroche le contrat est rarement celui qui fait le travail.

L’équipe avant-vente est brillante, compétente et réactive. L’équipe d’implémentation qui arrive après la signature du contrat ? Souvent des consultants juniors et des ressources offshore, avec des seniors répartis sur plusieurs projets en même temps.

Ce n’est pas un secret. C’est le modèle économique standard des grands cabinets de conseil, y compris les Big 4. Les marges dictent les décisions de staffing. Les ressources juniors coûtent moins cher. Les consultants seniors passent d’un engagement à l’autre en tant que superviseurs, pas en tant qu’exécutants.

Les résultats sont prévisibles. Des délais plus longs. Une qualité médiocre. Une architecture système fragile. Et des clients qui passent des mois après le go-live à corriger ce qui aurait dû être bien construit dès le départ.

Pisanka a partagé un exemple concret. Un module de planification supply chain avait été si mal implémenté que son équipe a passé six mois supplémentaires à le réimplémenter après la mise en production.

L’avantage des cabinets spécialisés

Comparez cela avec un cabinet ERP spécialisé avec lequel Pisanka a travaillé par la suite. Les mêmes personnes qui avaient conduit la phase de découverte étaient présentes au lancement. Elles sont restées jusqu’au go-live et au support post-démarrage. Le client n’a jamais eu à demander “vous êtes qui, déjà ?”

Cette continuité compte. Quand l’équipe qui comprend le contexte métier est la même que celle qui configure le système, moins d’hypothèses se perdent en route. Moins de passages de relais signifient moins d’erreurs. Les boucles de feedback sont plus rapides.

Plusieurs praticiens ont confirmé cela dans les commentaires. Barry Callaghan, fondateur d’un cabinet spécialisé, a raconté que son équipe avait été remplacée deux fois par des Big 4 pour “réduire le risque,” avant d’être rappelée pour sauver les deux projets. Richa Thakur, consultante Business Central, a souligné que les petits cabinets livrent souvent de meilleurs résultats parce que les mêmes personnes expérimentées restent impliquées du début à la fin. Ils peinent simplement à rivaliser avec la puissance des grandes marques.

Un grand nom ne garantit pas la qualité

La logique traditionnelle de choisir un grand cabinet pour réduire le risque ne tient plus. Winnie Nguyen, CEO spécialisée en transformation, l’a bien résumé : les grandes marques servaient autrefois à réduire le risque. Aujourd’hui, elles sont elles-mêmes devenues le risque. Les clients deviennent plus exigeants et demandent des résultats, pas des logos.

Sascha Wind a ajouté une dimension supplémentaire. Un nom de cabinet réputé sert souvent de couverture au DSI. Si le projet échoue, il peut dire qu’il avait choisi le meilleur prestataire du marché. Le vrai échec, selon lui, n’est jamais documenté. Il apparaît simplement comme une ligne de dépense supplémentaire dans les comptes.

Ce n’est pas qu’une question de séniorité

La conversation est allée plus loin que “juniors mauvais, seniors bons.” Plusieurs commentateurs ont insisté sur le fait que le véritable enjeu est la gouvernance et la structure de livraison.

Carol Sloan, experte senior en intégration ERP, a fait une observation qui a généré 30 réactions à elle seule : que l’équipe soit junior, senior, offshore ou issue d’un cabinet spécialisé, le succès dépend de qui détient les décisions d’architecture et de qui est responsable quand des compromis sont faits. La répartition des talents est un risque. L’absence de responsabilité structurelle est un échec.

Yvonne Baloyi, spécialiste des transformations SAP, a confirmé. Les problèmes surviennent quand la découverte, la conception et la construction sont fragmentées entre différentes équipes. Quand la continuité du contexte métier et de l’intention architecturale se rompt, la qualité en souffre, quelle que soit la taille du cabinet.

Hasan Khan Jadoon est allé plus loin. Il a passé des mois à réimplémenter des structures de grand livre construites par des consultants juniors qui n’avaient jamais vécu une clôture mensuelle dans le secteur qu’ils configuraient. Son conseil : assurez-vous que les consultants ont vécu dans la fonction qu’ils configurent, pas simplement étudié le module.

Le rôle du client compte aussi

Plusieurs voix ont nuancé le propos en rappelant que la responsabilité ne repose pas uniquement sur les cabinets de conseil. Zaid Al-Qassab a soutenu que l’entreprise cliente joue un rôle tout aussi important. Sans une équipe interne expérimentée qui comprend les besoins métier, suit le projet de près et teste le système avant le go-live, même de bons consultants auront du mal.

Tanya W., qui travaille dans un Big 4, a offert une vision équilibrée. Toutes les grandes firmes ne délocalisent pas la majorité du travail. Son cabinet utilise des senior managers expérimentés pour piloter les chantiers. Son conseil aux acheteurs : ne décidez pas uniquement sur le prix. Définissez l’équipe de livraison tôt. Évaluez-la. Fixez des exigences minimales d’expérience pour les rôles clés. Et n’acceptez pas un taux journalier moyen qui cache cinq analystes juniors derrière 0,1 ETP d’un senior.

Alper Aladag a posé la question budgétaire directement. Beaucoup d’entreprises poussent pour le coût d’implémentation le plus bas possible. Cette pression conduit naturellement à des modèles de livraison dominés par les juniors. On ne peut pas attendre une équipe 100% seniors avec un budget de juniors.

Ce que vous devez faire

Les enseignements de cette discussion sont clairs et concrets.

Premièrement, posez la question avant de signer : les personnes dans cette salle seront-elles présentes au go-live ? S’il y a une hésitation, c’est votre réponse.

Deuxièmement, exigez des ressources nommées dans le contrat. Si la proposition utilise des “profils représentatifs” au lieu de noms réels, attendez-vous à une équipe différente le premier jour.

Troisièmement, surveillez les taux journaliers moyens. Décomposez qui fait le travail et à quelle allocation. Un taux moyen bas masque souvent une équipe composée majoritairement de ressources juniors.

Quatrièmement, développez vos compétences internes. Ne déléguez pas toute la connaissance à l’intégrateur. Votre propre équipe doit comprendre le système suffisamment bien pour tenir le partenaire responsable.

Cinquièmement, considérez sérieusement les cabinets spécialisés. Ils manquent peut-être de notoriété, mais ils offrent souvent des équipes plus soudées, plus de responsabilisation et une meilleure continuité de la découverte au support. Comme l’a formulé Christine Blyth : les petits cabinets ont davantage à prouver parce qu’ils ne peuvent pas se reposer sur leur logo.

La conversation lancée par Pisanka n’est pas nouvelle. Mais l’ampleur de l’adhésion, venant d’insiders des Big 4, de fondateurs de cabinets spécialisés, de consultants indépendants et de clients, signale que le secteur est prêt pour un nouveau standard. Un standard où celui qui fait le travail compte autant que celui qui signe le contrat.

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